TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)

Total Quality Control (TQM)

TQC (Total Quality Control) adalah sistem manajemen yang dinamis yang mengikut sertakan seluruh anggota organisasi dengan penerapan konsep dan teknik pengendalian kualitas untuk tercapainya kepuasan pelanggan dan yang mengerjakannya.

Dasar Total Quality Control adalah mentalitas, kecakapan dan manajemen partisipatif dengan sikap mental yang mengutamakan kualitas kerja. Mentalitas adalah kesediaan bekerja sungguh-sungguh, jujur dan bertanggung jawab melaksanakan pekerjaannya. Seperti kita ketahui bahwa TQC sangat diterapkan dalam Teori Kaizen ( Jepang)

MENTALITAS DASAR TOTAL QUALITY CONTROL

Kerjasama dan Partisipasi

Agar karyawan mengetahui cara-cara dalam membangun sikap mental dasar di lingkungan pekerjaan masing-masing, tujuannya :

Berorientasi kepada tanggung jawab kelompok
Bersedia membuat lebih berpartisipasi dalam bidang yang berhubungan
Menciptakan kesadaran kelompok
Dapat saling menghargai antara golongan dan atau tingkatan

Berorientasi kepada Mutu

Yang dimaksud dengan mutu/ kualitas adalah :

Disesuaikan dengan permintaan
Sistemnya adalah pencegahan, sejak awal dikerjakan dengan benar
Standarnya adalah harus tidak ada kesalahan
Ukurannya adalah biaya untuk mencapai kualitas

PRINSIP-PRINSIP KUALITAS

Kepuasan pemakai, jadi berorientasi pada pemakai bukan pada standar
Mencakup kualitas dari semua jenis pekerjaan
Merupakan tanggung jawab setiap orang sehingga sejak awal harus dilaksanakan dengan benar

Pengertian Kualitas mencakup

Produk, orang dan aktivitas
Biaya
Pengiriman
Keselamatan, dan
Moral

Sistem manajemen Total Quality Control

Sistem manajemen Total Quality Control meliputi apa yang dimaksud dengan sistem manajemen, kebijakan manajemen, proses kerja gugus TQC, tujuan gugus kerja TQM dan program TQM.

Yang dimaksud sistem manajemen :

Untuk mengetahui pengetahuan/konsep standar dan sistem manajemen seutuhnya
Dapat memilih cara penerapan yang paling tepat dan efektif
Sistem manajemen memilih tiga tingkat aktivitas sesuai dengan struktur piramidal organisasi dan setiap jenjang memiliki tugas membantu penerapan TQC sesuai dengan fungsinya masing-masing

Kebijakan Manajemen

Dukugan dari manajer puncak dalam menetapkan kebijaksanaan dan memberi pengarahan
Dukungan dari manajer menengah untuk berperan serta dalam TQC
Pengawasan melekat harus diterapkan oleh setiap atasan/sub unit/ kelompok kerja dengan cara yang benar, agar kesalahan dapat diketahui sedini mungkin

Proses Kerja Gugus TQC

Pengajuan masalah
Analisis permasalahan
Mencari pemecahan masalah
Presentase pada pihak manajer, serta
Manajer akan meninjau, menelusuri atau meminta tindak lanjut dari presentasi yang dimaksud.

Pelaksanaan Program TQC

Dalam pelaksanaan program TQC terdapat dua hal yang harus diperhatikan agar TQC dapat sukses yaitu dari sisi karyawan dan manajer.

Dari sisi karyawan : Menciptakan suasana yang cocok, Saling memberi informasi dan berkomunikasi, Dijadikan program suka rela, Memberi pengarahan dan latihan, Bersikap terbuka dan positif, Menyediakan waktu, sarana, fasilitas dan dana
Dari sisi Manajer : Mengajukan dan menjelaskan program TQC kepada pucuk pimpinan, Menjelaskan tujuan dan hasil yang akan dicapai, Mendapat dukungan dari Pucuk Pimpinan.

Teori Kaizen :

Kaizen merupakan suatu filosofi dari Jepang yang memfokuskan diri pada pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan bisnis. Kaizen melibatkan pemodal, karyawan dan manajer semua lini dalam perusahaan untuk pengem-bangan perusahaan ke arah yang lebih baik.

Kaizen merupakan kata dari bahasa Jepang yang berarti “perbaikan”, atau “berubah menjadi lebih baik”. Di Cina kaizen bernama gaishan di mana gai berarti perubahan / perbaikan dan shan berarti baik / benefit. Kaizen mengacu pada filosofi atau praktek bisnis yang berfokus pada perbaikan terus-menerus pada proses di bidang manufaktur, rekayasa, dan manajemen bisnis. Kaizen juga telah diterapkan dalam perawatan kesehatan, psikoterapi, pembinaan hidup, pemerintah, perbankan, dan industri lainnya. Ketika digunakan dalam arti bisnis dan diterapkan ke tempat kerja, kaizen mengacu pada kegiatan yang terus-menerus memperbaiki semua fungsi, dan melibatkan semua karyawan dari CEO sampai pekerja perakitan. Hal ini juga berlaku untuk proses, seperti pembelian dan logistik, yang melintasi batas-batas organisasi hingga rantai pemasokan persediaan. Kaizen bertujuan untuk menghilangkan limbah dengan meningkatkan standar dan proses bisnis. Kaizen pertama kali diimplementasikan dalam bisnis oleh Jepang setelah Perang Dunia Kedua.

Kaizen diperkenalkan oleh Edward W. Deming guru manajemen mutu dari Amerika yang mengunjungi negara itu untuk memperbaiki keadaan di Jepang. Sejak saat itu, setelah terbukti efektif di Jepang, prinsip Kaizen menyebar ke seluruh dunia, dan selain untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi bisnis, Kaizen juga diterapkan di tempat-tempat lain.

Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar sebagai berikut:

Berorientasi pada proses dan hasil.
Berpikir secara sistematis pada seluruh proses
Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di

Format Kaizen bisa berupa individu, sistem, kelompok kecil, atau kelompok besar. Di Toyota, biasanya dilakukan perbaikan lokal di area workstation atau berupa kegiatan yang melibatkan kelompok kecil untuk meningkatkan produktivitas pekerjaan di lingkungan mereka sendiri. Kelompok ini sering dipandu berdasarkan proses kaizen oleh seorang supervisor, kadang-kadang supervisor ini memegang peranan kunci. Kaizen pada skala luas, menciptakan sistem antar-departemen, yang menghasilkan manajemen kualitas terpadu, dan membebaskan manusia melalui upaya peningkatan produktivitas dengan menggunakan mesin dan suberdaya daya komputasi.

Kaizen, seperti yang diterapkan di Toyota, biasanya memberikan perbaikan kecil, budaya meningkatkan kualitas secara terus-menerus dan menghasilkan standar kualitas yang lebih besar dalam bentuk peningkatan produktivitas secara menyeluruh.

Contoh Teori Kaizen diterapkan di Industri di Indonesia :

Penerapan Kaizen pada bagian operasional dilakukan secara bertahap dan dilakukan evaluasi dengan melihat hasil kerja setiap personil dalam pelaksanaan proses perbankan di Cabang PT Bank Mega Tbk untuk meminimalisir risiko yang dapat terjadi. Penelitian ini penting dilakukan di PT Bank Mega untuk mengetahui tingkat efektifitas kerja dan efisiensi waktu dalam proses operasional perbankan sesudah setiap personil melakukan perbaikan berkesinambungan dari konsep Kaizen yang sudah disesuaikan dengan Standar Operasional Prosedur yang sudah diatur perusahaan Implikasi Manajerial yang ditimbulkan dari pelaksanaan Kaizen adalah lebih mudahnya manajemen waktu dan diikuti dengan penurunan biaya-biaya yang terkait secara operasional sehingga hal tersebut dapat dijadikan acuan untuk melakukan penilaian kinerja baik antar personil maupun bagian. Dengan Melaksanakan proses Manajemen berdasarkan teori Kaizen perbaikan berkesinambungan dapat dilakukan dan menghasilkan kinerja operasional perbankan yang lebih baik dan tercapai tujuan untuk efisiensi dan efektifitas tiap bagian pada PT.Bank Mega Tbk.

sebuah bank nasional besar yang sering mengadakan Kaizen event untuk menyelesaikan masalah mengenai kecepatan proses dan efisiensi. Mereka mengadakan Kaizen dalam beberapa langkah. Pertama, tentukan masalah yang akan diselesaikan. Lalu mereka membentuk tim, dan menunjuk project sponsor untuk event. Mereka menjalankan Kaizen dalam format yang spesifik.

Pelaksanaan Kaizen Event di Perusahaan Non-Manufaktur

Untuk melaksakanakan Kaizen event di perusahaan non-manufaktur, yang pertama dilakukan (seperti pada awal setiap proyek improvement) adalah membentuk tim kerja yang akan segera mengidentifikasi masalah, mencari penyelesaian, dan menetapkan target. Anggota tim ini akan meninggalkan pekerjaan sehari-hari mereka selama beberapa hari untuk fokus pada pelaksanaan Kaizen.

Tim ini mereview proses yang ditargetkan untuk mengidentifikasi celah perbaikan yang dapat dilakukan dengan Kaizen. Seringkali, tim memilih masalah yang mudah diatasi; “buah yang tergantung di dahan paling rendah”, karena paling mudah digapai dan akan membuahkan hasil secara cepat.

Selama review berlangsung, tim menggunakan beberapa tool yang akan membantu mereka dalam memperoleh gambaran menyeluruh mengenai proses, seperti time value analysis, process map, atau value stream mapping. Tools tersebut akan membantu mereka untuk memahami proses yang menjadi target perbaikan. Ketika tim telah memahami proses dengan baik, mereka mengidentifikasi celah-celah perbaikan yang relevan, lalu mengembangkan solusi untuk menuntaskan masalah tersebut.

Alternatif perbaikan tersebut lalu dites dan dievaluasi selama event berlangsung. Ini akan memungkinkan tim dan process owner untuk memperkirakan efektifitas dari setia alternatif dan membuat penyesuaian jika diperlukan. Seluruh alternatif perbaikan diimplementasikan setelah disetujui oleh process owners.

Pada tahap akhir Kaizen, tim mengevaluasi keuntungan-keuntungan yang dihasilkan oleh event tersebut. Tim mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti:

“Seberapa banyak aktifitas non-value-add yang dieliminasi?”

“Seberapa besar peningkatan produktifitas yang terjadi?”

“Berapa besar biaya yang berhasil dihemat?”

“Seberapa besar peningkatan revenue yang terjadi?”

“Apakah efek dari semua keuntungan terhadap moral karyawan?”

Mengevaluasi keuntungan (benefit) yang dihasilkan adalah suatu tahap yang sangat esensial dalam Kaizen event.

Pelaksanaan Kaizen event kini jelas sesuai dengan perusahaan non-manufacturing, karena Kaizen bergantung pada sebuah siklus yang telah terbukti efektif: menetapkan standard operasional, mengukur operasional yang telah terstandardisasi, estimasi pengukuran terhadap kebutuhan, dan inovasi untuk memenuhi kebutuhan dan meningkatkan produktifitas. Kaizen event memberikan benefit yang signifikan dan akan meningkatkan kemampuan perusahaan (manufaktur ataupun non-manufaktur) untuk mengatasi banyak masalah secara efektif.

Implementasi Kaizen :

Sistem Produksi Toyota dikenal karena kaizen, di mana semua personil lini diharapkan untuk menghentikan lini produksi bergerak mereka jika terjadi kelainan dan, bersama dengan atasan mereka, menyarankan perbaikan untuk mengatasi kelainan yang dapat memulai sebuah kaizen.

Siklus PDCA (Plan Do Check Act) : dalam Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action) :

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005: 4).

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang, dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut.

Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan.

Tindak (action) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya (Imai, 2005: 5).

Teori Kanban

Kanban adalah sebuah konsep yang bisa digunakan untuk memperoleh sebuah sistem produksi yang lean dan JIT (Just-in-time). Cara kerja dari kanban ini adalah memberikan sinyal kepada sistem untuk melakukan tindakan. Sinyal yang diberikan tersebut adalah informasi mengenai jenis item,waktu penggunaannya dan seberapa banyak yang akan diproses. Selain itu, kanban juga berfungsi untuk menunjukkan permasalahan, karena apabila jumlah kanban yang beredar kurang maka pasti ada permasalhan yang terjadi. Dengan kata lain kanban juga dapat membantu terjadinya Kaizen.

Salah satu contoh industri jepang yang berhasil adalah Panasonic:

Panasonic Corporation adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri elektronik. Perusahaan ini berpusat di kawasan Kodoma,Jepang. Sebuah kawasan yang merupkan salah satu pusat perindustrian besar Jepang. Perusahaan ini berdiri sejak tahun 1918 dan didirikan oleh Konosuke Matsushita dengan produk awal soket lampu duplek. Sejak itulah perusahaan ni tumbuh menjadi salah satu raksasa elektronik dari jepang. Sukses dengan produk pertamanya, panasonic memperbanyak varian produk mereka namun tetap pada segmen pasar yang sama. Sebagai perusahan elektronik, perusahaan ini tidak hanya fokus terhadap bisnis semata namun perusahaan ini juga membentuk klub sepak bola dimaksudkan untuk menarik dan meningkatkan perhatian masyarakat atau pelanggan. Hal tersebut menjadi kunci keberhasilan perusahaan ini.

Hubungan dengan metode kaizen dan kanban adalah perusahaan Panasonic ini berfokus pada pelanggan, dimana penopangnya adalah fokus pandangan jangka panjang terhadap kebutuhan pelanggan. Perusahaan yang menerapkan kaizen memfokuskan seluruh kegiatan produksinya pada suatu pencapaian yaitu memanjakan pelanggan-pelanggannya dengan kepuasan yang muncul dari produk yang diciptakan. Merupakan tanggung jawab pribadi setiap orang dalam perusahaan untuk memastikan produknya (dan pelayanan untuk menyampaikannya ke tangan pelanggan) memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pada awalnya yang menjadi fokus dalam penerapan kaizen adalah mutu produk. Namun dalam perkembangannya, tidak lagi dapat dibedakan dan dipisahkan antara menciptakan produk bermutu tinggi serta menghasilkan kepuasan pelanggan yang tak tergantikan.

TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)

total-quality-control-tqm-tugas-kelompok

CONTOH MAKALAH PENGARUH PERUNDINGAN KERJA BERSAMA TERHADAP KESEJAHTERAAN & MOTIVASI PEGAWAI DI PERUSAHAAN

PEMBAHASAN

Perundingan Kerja Bersama (PKB)

Perjanjian Kerja Bersama atau disingkat PKB merupakan pijakan karyawan dalam menorehkan prestasi yang pada gilirannya akan berujung kepada kinerja korporat dan kesejahteraan karyawan. Jadi, PKB memang penting bagi perusahaan manapun. Hubungan kerja senantiasa terjadi di masyarakat, baik secara formal maupun informal, dan semakin intensif di dalam masyarakat modern. Di dalam hubungan kerja memiliki potensi timbulnya perbedaan pendapat atau bahkan konflik. Untuk mencegah timbulnya akibat yang lebih buruk, maka perlu adanya pengaturan di dalam hubungan kerja ini dalam bentuk PKB. Dalam praktiknya, persyaratan kerja diatur dalam bentuk perjanjian kerja yang sifatnya perorangan.

Perjanjian kerja Bersama ini dibuat atas persetujuan pemberi kerja dan Karyawan yang bersifat individual. Pengaturan persyaratan kerja yang bersifat kolektif dapat dalam bentuk Peraturan Perusahaan (PP) atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB).Perjanjian Kerja Bersama atau PKB sebelumnya dikenal juga dengan istilah KKB (Kesepakatan Kerja Bersama) / CLA (Collective Labour Agreement) adalah merupakan perjanjian yang berisikan sekumpulan syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban para pihak yang merupakan hasil perundingan antara Pengusaha, dalam hal ini diwakili oleh Managemen Perusahaan dan Karyawan yang dalam hal ini diwakili oleh Serikat Karyawan, serta tercatat pada instansi yang bertanggung jawab dibidang ketenagakerjaan. Hal ini juga tertuang dalam Pasal 1 UU No.13 tahun 2003 Point 21.PKB dibuat dengan melalui perundingan antara managemen dan serikat karyawan.

Kesemua itu untuk menjamin adanya kepastian dan perlindungan di dalam hubungan kerja, sehingga dapat tercipta ketenangan kerja dan berusaha. Lebih dari itu, dengan partisipasi ini juga merupakan cara untuk bersama-sama memperkirakan dan menetapkan nasib perusahaan untuk masa depan.Masa berlakunya PKB paling lama 2 (dua) tahun dan dapat diperpanjang masa berlakunya paling lama 1 (satu) tahun. PKB juga merupakan suatu instrumen yang digunakan untuk untuk menjalankan hubungan industrial, dimana sarana yang lain adalah serikat karyawan, organisasi pengusaha, lembaga kerjasama bipartit, lembaga kerjasama tripartit, peraturan perusahaan, peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan, lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.

Menurut ketentuan, Perundingan pembuatan PKB berikutnya dapat dimulai paling cepat 3 (tiga) bulan sebelum berakhirnya PKB yang sedang berlaku. Dalam hal perundingan tidak mencapai kesepakatan, maka PKB yang sedang berlaku tetap berlaku untuk paling lama 1 (satu) tahun. Sehingga dengan demikian proses pembuatan PKB tidak memakan waktu lama dan berlarut-larut sampai terjadi kebuntuan (dead lock) yang mengakibatkan tidak adanya kepastian hukum.

latar belakang pembuatan PKB

Peraturan Undang-Undang no.13/2003 pasal 108 mengharuskan pengusaha yang mempekerjakan pekerja sekurang-kurangnya 10 (sepuluh) orang wajib membuat Peraturan Perusahaan (PP) atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang mulai berlaku setelah disahkan oleh Menteri atau pejabat yang ditunjuk.
Konvensi ILO no. 98 tentang berlakunya dasar-dasar dari hak untuk bernegosiasi dan berunding bersama.
Perlunya ada kejelasan yang menyeluruh mengenai hak dan kewajiban antara pengusaha dan pekerja serta tata tertib dalam bekerja dan di lingkungan kerja.

Penyusun PKB

PKB disusun dan disepakati bersama oleh kedua belah pihak yaitu antara pengusaha dengan Serikat Pekerja. Dalam menentukan tim perunding pembuatan PKB, pihak pengusaha dan pihak serikat pekerja menunjuk paling banyak 9 (sembilan) orang dengan kuasa penuh sebagai tim perunding sesuai kebutuhan dengan ketentuan masing-masing. Penyusunannya dilaksanakan secara musyawarah, harus dibuat secara tertulis dengan huruf latin dan menggunakan bahasa Indonesia.
Yang dimaksud dengan Serikat Pekerja disini adalah serikat yang dapat dibentuk oleh minimal 10 orang pekerja di dalam suatu perusahaan atau serikat pekerja yang berafiliasi dengan perusahaan tempat anda bekerja.

Hal yang perlu diperhatikan ketika membuat PKB

Ketentuan-ketentuan yang perlu diperhatikan dalam membuat PKB adalah :

PKB harus dibuat secara tertulis dengan huruf latin dan menggunakan bahasa Indonesia
Dalam hal PKB dibuat tidak menggunakan bahasa Indonesia maka harus diterjemahkan kedalam bahasa Indonesia
Masa berlaku PKB paling lama 2 tahun
PKB dapat diperpanjang masa berlal ya paling lama 1 (satu) tahun berdasarkan kesepakatan tertulis
Perundingan PKB berikutnya dimulai paling cepat 3 bulan
Apabila belum mencapai kesepakatan pada poin 5 PKB tetap berlaku untuk paling lama 1 tahun
Ketentuan dalam PKB tidak boleh bertentangan dengan peraturan perundang- undangan
Dalam hal PKB bertentangan dengan perundang-undangan yang berlaku, maka PKB tersebut batal demi hukum dan yang berlaku adalah peraturan perundang- undangan
Dalam 1 (satu) perusahaan hanya dapat dibuat 1 (satu) PKB di perusahaan.

Jangka waktu berlakunya PKB

Dalam pasal 123 Undang-Undang no.13/2003 menyatakan masa berlaku PKB paling lama 2 (dua) tahun dan dapat diperpanjang paling lama 1 (satu) tahun berdasarkan kesepakatan tertulis antara pengusaha dengan serikat pekerja. Perundingan pembuatan PKB berikutnya dapat dimulai paling cepat 3 (tiga) bulan sebelum berakhirnya PKB yang sedang berlaku. Apabila perundingan tidak mencapai kesepakatan, maka PKB yang sedang berlaku, akan tetap berlaku untuk paling lama 1 (satu) tahun ke depan

Manfaat Perundingan Kerja Bersama bagi Perusahaan dan Pekerja

Dengan adanya PKB, perusahaan akan mendapat penilaian positif dari Pemerintah karena dianggap sudah mampu menjalankan satu hubungan yang harmonis dengan pekerjanya yang diwakili oleh pengurus serikat pekerja.
Akan tercipta suatu hubungan industrial yang kondusif antara perusahaan dan pekerja karena berkurangya perselisihan kerja yang terjadi.
Pekerja akan mempunyai kinerja yang lebih produktif dan termotivasi karena semua aturan di jalankan dengan baik sesuai kesepakatan bersama.
Kepuasan akan hak, memicu pekerja untuk berterima kasih dan menjaga semua aset-aset yang di miliki oleh Perusahaan.

Tujuan pembuatan Perjanjian Kerja Bersama

Mempertegas dan memperjelas hak – hak dan kewajiban pekeja dan pengusaha;
Memperteguh dan menciptakan hubungan industrial yang harmonis dalam perusahaan;
Menetapkan secara bersama syarat – syarat kerja keadaan industrial yang harmonis; dan
Menentukan hubungan ketenagakerjaan yang belum diatur dalam peraturan perundang –undangan.

Persiapan perundingan

Strategi menejemen;

Mempersiapkan usulan perubahan dalam bahasa kontrak
Menetapkan standar umum paket ekonomi yang diantisipasi perusahaan untuk ditawarkan selama perundingan.
Mempersiapkan data statistic dan data pendukung yang akan digunakan perusahaan selama proses negosiasi
Mempersiapkan buku yang akan dipakai oleh para negosiator perusahaan.

Strategi serikat pekerja:

Kondisi keuangan perusahaan dan kemampuan perusahaan untuk membayar
Sikap menejemen terhadad berbagai hal, seperti tercermin dalam negosiasi yang telah llewat dan tampak dari negosiasi-negosiasi dalam perusahaan-perusahaan serupa.
Sikap dan keinginan para pekerja.
Tahap – tahap perundingan PKB
a) Tahap persiapan

Yang perlu diperhatikan dalam tahap persiapan adalah:

Kesiapan fisik dan mental
Mempersiapkan data dan informasi
Membuat konsep dan siap dipertukarkan
Mempersiapkan tim perunding
Tim perunding harus memenuhi peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan

b) Tahap perundingan

Yang perlu diperhatikan dalam tahap perundingan sebagai berikut:

Merundingkan kondisi perundingan, tempat, waktu, biaya, penjadualan serta hak dan kewajiban
Pertukaran konsep
Menginventarisasi hal-hal yang sudah mempunyai titik temu dan hal-hal yang belum disepakati yang harus dirundingkan
Dimulai dari hal-hal yang sederhana
Perundingan lebih terfokus pada hal-hal yang sukar
Menjaga suasana keterbukaan dan kekeluargaan, bila suasana memanas perundingan dapat diistirahatkan, setelah dingin perundingan dapat dilanjutkan
Kedua belah pihak dalam melakukan perundingan harus berpedoman pada dasar- dasar hubungan industrial

c) Tahap penyusunan

Yang perlu diperhatikan dalam tahap penyusunan sebagai berikut:

Item-item yang disepakati disusun menjadi konsep PKB
Membentuk tim kecil yang yang anggotanya terdiri dari wakil kedua belah pihak untuk menyusun redaksional
Perlu diperhatikan kalimat yang sederhana dan mudah dipahami
Jika diperlukan dapat dibuat penjelasan pasal-pasal
Hasil tim kecil dibahas dalam rapat pleno tim perundingan

Kewajiban pihak – pihak yang membuat PKB

Wajib melaksanakan ketentuan yang ada dalam PKB
Wajib memberitahukan kepada para pekerja/buruh
Pengusaha harus mencetak dan membagikan kepada setiap pekerja atas biaya perusahaan
Pengusaha mendaftarkan kepada pejabat yang bertanggung jawab dibidang ketenagakerjaan
1. Tata Cara dalam Perundingan
Baik tim perunding dari serikat pekerja maupun tim perunding dari perusahaan harus menetapkan seorang juru bicara.
Juru bicara dalam tim perundingan tidak harus ketua tim perundingan akan tetapi orang yang benar – benar dianggap mampu/menguasai etika perundingan.
Setiap materi/konsep PKB yang akan dibahas harus disampaikan oleh juru bicara tim perundingan.
Setiap materi/konsep yang akan dibahas selanjutnya dicatat dalam risalah perundingan yang dilakukan oleh notulis.
Materi/konsep PKB yang telah dibahas selanjutnya dicatat dalam risalah perundingan yang dilakukan oleh notulis.
Materi/konsep PKB yang belum disepakati dapat dipending/tunda untuk selanjutnya dibahas kembali setelah seluruh konsep PKB selesai dirundingkan.
Dalam hal ternyata ada materi/konsep yang tidak dapat disepakati maka dapat melaporkan kepada instansi yang bertanggung jawab dibidang ketenagakerjaan, antara lain :
Instansi yang bertanggung jawab dibidang ketenagakerjan di Kabupaten/Kota apabila lingkup berlakunya perjanjian kerja bersama hanya mencakup satu Kabupaten/Kota;
Instansi yang bertanggung jawab dibidang ketenagakerjan di Provinsi, apabila lingkup berlakunya perjanjian kerja bersama lebih dari satu Kabupaten/Kota di satu Provinsi;
Ditjen Pembina Hubungan Industrial pada Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi apabila lingkup berlakunya perjanjian kerja bersama lebih dari satu provinsi. Yang penyelesaiannya melalui mediasi dan akan dikeluarkan ajnuran oleh mediator tersebut, para pihak atau salah satu pihak tidak menerima anjuran mediator maka atas kesepakatan para pihak mediator melaporkan kepada Menteri untuk menetapkan langkah – langkah penyelesaian, kemudian menteri dapat menunjuk pejabat untuk melakukan penyelesaian pembuatan PKB dan apabila tidak juga mencapai kesepakatan maka salah satu pihak dapat mengajukan gugatan ke Pengadilan Hubungan Industrial didaerah hukum tempat pekerja/buruh bekerja.
Setelah seluruh isi konsep PKB dirundingkan dan disepakati maka isi konsep PKB tersebut disalin kembali berdasarkan yang telah disepakati untuk selanjutnya dilakukan penanda tanganan secara keseluruhan oleh kedua belah pihak.
Penandatangan PKB oleh serikat pekerja/buruh dilakukan oleh Ketua dan Sekretaris pengurus serikat pekerja/buruh dan dari pihak perusahaan dilakukan oleh Presiden direktur/Direktur utama perusahaan tersebut.

Faktor-Faktor Pengaruh Dalam Perundingan Kerja Bersama

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam perundingan kerja bersama yang akan mempengaruhi sikap, proses dan hasil perundingan. Diantara faktor-faktor tersebut adalah:

Cakupan perundingan

Yaitu banyaknya buruh yang akan terkena hasil perundingan atau perjanjian kerja. Apakah berlaku untuk para pekerja dalam suatu departemen, divisi, perusahaan atau seluruh pekerja dalam suatu industri.

Tekanan-tekanan perundingan serikat pekerja

Serikat pekerja mempunyai beberapa strategi dan taktik tertentu yang digunakan untuk memaksakan kelonggaran-kelonggaran yang lebih besar dai perusahaan. Selain menggunakan taktik tawar-menawar atau sering dikenal dengan istilah “perdagangan sapi”, ada tipe lain yang kadang-kadang digunakan:

Pemogokan (strikes)

Pemogokan adalah tindakan yang dilakukan oleh anggota serikat buruh yang menolak bekerja dalam rangka untuk mengerahkan dan meyakinkan manajemen dalam negosiasi. Pemogokan / perhentian produksi dapat mengakibatkan kehilangan pelanggan dan pendapatan.

Mogok kerja adalah tindakan pekerja/buruh yang direncanakan dan dilaksanakan secara bersama-sama dan/atau oleh serikat pekerja/serikat buruh untuk menghentikan atau memperlambat pekerjaan (UURI No 13 Tahun 2003)

Picketing (mencegah pekerja-pekerja yang ingin masuk kerja sewaktu diadakan pemogokan)
Boikot

Boikot adalah penolakan oleh anggota serikat pekerja untuk menggunakan atau membeli produk perusahaan dimana anggota serikat pekerja tersebut bekerja. Boikot memberikan tekanan ekonomi pada manajemen, yang efeknya lebih lama dari itu sebuah pemogokan.

Peranan pemerintah

Kedua belah pihak, serikat pekerja dan buruh, sering lebih senang mempersilahkan intervensi pemerintah untuk menyelesaikan berbagai masalah hubungan kerja mereka. Intervensi ini paling tidak dalam bentuk perundang-undangan dan peraturan di bidang perburuhan.

Kesediaan perusahaan

Kesediaan perusahaan untuk berunding secara terbuka dengan serikat pekerja ditentukan oleh kemampuan atau kekuatan perusahaan, filsafat kepemimpinan, gaya manajemen dan kemungkinan penggunaan alat-alat pemaksa (misal, pemecatan, skorsing, demosi, dsb)

Penyelesaian konflik

Berikut ini ada beberapa hal yang akan dilakukan oleh serikat pekerja untuk menanggapi ketidaksepakatan menejemen dalam perundingan kolektif:

Pemogokan (strikes)

Boikot

Byline Strike

Byline strike adalah menulis di surat kabar dengan menyembunyikan namanya.

Information Picketing

Membagikan selebaran ke luar perusahaan agar masyarakat melihat masalahnya.

Secondary Boycott

Upaya yang dilakukan serikat pekerja untuk mendorong pihak ketiga melakukan hal yang diinginkan serikat pekerja agar perusahaan merasa tertekan. Misalnya berupaya agar pemasok dan pelanggan untuk berhenti melakukan bisnis dengan perusahaan

Lockout

Keputusan manajemen untuk mempertahankan pekerja yang keluar dari tempat kerja dan pihak manajemen berupaya untuk beroperasi dengan orang atau penggantian merek sementara.

Perundingan Kerja Bersama dimulai dengan menyepakati Tata Tertib Perundingan yang sekurang – kurangnya memuat :
Tujuan pembuatan tata tertib;
Susunan tim perundingan;
Lamanya masa perundingan;
Materi perundingan;
Tempat perundingan;
Tata cara perundingan;
Cara penyelesaian apabila terjadi kebuntuan perundingan;
Sahnya perundingan; dan
Biaya perundingan.
Biaya perundingan pembuatan perjanjian kerja bersama menjadi beban pengusaha, kecuali disepakati lain oleh kedua belah pihak.
Tata Tertib Perundingan sangat penting ditetapkan karena hal ini menyangkut :
Masalah hak dan kewajiban tim perundingan masing – masing pihak (khususnya mengenai dispensasi bagi tim perunding dari pihak serikat pekerja);
Masalah legalitas tim perunding dari masing – masing pihak (khususnya menyangkut keabsahan status selaku tim perunding serta kewenangannya untuk mengambil keputusan);
Masalah kewenangan tentang siapa pembuat keputusan (decision maker) dari masing – masing tim perunding;
Masalah tata cara pengesahan materi perundingan;
Jadwal/waktu perundingan; dan
Fasilitas bagi tim perunding selama perundingan berjalan.

DAFTAR PUSTAKA

https://id.wikipedia.org/wiki/Hubungan_industrial#Perundingan_Kerja_Bersama_.28PKB.29

http://www.gajimu.com/main/pekerjaan-yanglayak/serikat-pekerja/perjanjian-kerja-bersama

http://lutfidamayanti.blogspot.co.id/2013/06/bab-15-hubungan-pekerja-serikat-pekerja.html

http://artonang.blogspot.co.id/2014/12/peraturan-perusahaan-dan-perjanjian.html

http://hukumketenagakerjaanindonesia.blogspot.co.id/2012/04/perjanjian-kerja-bersama.html

TUGAS MERANGKUM BUKU MANAJEMEN OPERASIONAL II BAB 1-3.

BAB 1. OPERASI DAN PRODUKTIVITAS

Manajemen operasi di Hard Rock Cafe

Manajer operasi di seluruh dunia menghasilkan produk-produk setiap harinya bagi masyarakat. Produk-produk ini memiliki berbagai macam bentuk. Mungkin dapat berbentuk mesin cuci di Whirlpool, gambar gerak (motion picture) di Dreamworks, wahana Disney world, atau makanan di Hard Rock cafe. Perusahaan-perusahaan ini menghasilkan produk yang kompleks setiap harinya untuk dikirim karena konsumen memesan produk tersebut, ketika konsumen menginginkan mereka, dan dimana konsumen menginginkan mereka. Hard Rock melakukan hal ini kepada lebih dari 35 juta pengunjung didunia setiap tahunya .

Hard Hock cafe yang berbasis di Orlando membuka restoran pertamanya di London pada 1971, membuatnya berusia lebih dari 24 tahun dan menjadi tema restoran pertama. Walaupun tema restoran lainya datang dan pergi, Hard Rock masih tetap bertahan dengan 150 restoran di lebih dari 53 negara dan restoran baru dibuka tiap tahunya. Hard Rock menjadi terkenal dengan memorabilia musiknya dimulai ketika Erick Clapton, seorang pelanggan lrguler, menandai tempat duduk bar favoritnya dengan menggantung gitarnya didinding di cafe di London. Sekarang Hard Rock memiliki 70.000 item da jutaan dolar yang diinvestasikan dalam memorabilia. Untuk membuat pelanggan kembali, dan kembali lagi, Hard Rock menciptakan nilai dalam bentuk makanan yang enak dan hiburan.

Manajer operasi di Hard Rock cafe di Universial Studios di Orlando menyediakan lebih dari 3.500 produk custom dalam hal ini makanan setiap hari. Produk-produk ini di desain, di uji, kemudian dianalisis untuk mengetahui biaya dar bahan-bahan dari bebutuhan akan buruh serta kepuasan pelanggan. Saat disetujui item menu diletakan sebagai perkenalan dan kemudian hanya bahan-bahan tersedia dari pemasok yang memiliki kualifikasi. Proses produksi dari menerima hingga penyimpanan ditempat dingin hingga pemanggangan atau pembakaran atau penggorengan dan banyak lagi langkah-langkah lainnya, didesain dan di pertahankan untuk menghasilkan makanan yang berkualitas. Manajer operasi menggunakan orang-orang yang terbaik yang bisa mereka rekrut dan latih, juga menyiapkan jadwal kariyawan yang efektif dan mendesain tata ruang yang efisien.

Apa Itu Manajemen Operasi ?

Manajemen operasi (operations management-MO) merupakan sebuah disiplin ilmu yang diterapkan didalam restoran-restoran seperti Hard Rock cafe selain juga di pabrik-pabrik seperti ford dan Whirlpool. Teknik MO diterapkan diseluruh dunia hampir disemua perusahaan produktif.

Produksi (production) merupakan sebuah penciptaan barang dan jasa. Manajemen operasi (operations management-MO) merupaan serangkaian aktifitas yang menciptakan nilai dalam bentuk barang dan jasa dalam mengubah ,masukan menjadi hasil. Aktivitas menciptakan barang dan jasa ada di semua organisasi. Dalam perusahaan manufakturing, aktivitas produksi menciptakan barang bisanya cukup jelas. Didalamnya kita bisa melihat aktivitas menciptakan dari sebuah produk yang berwujud seperti sebuah tv sony atau sebuah motor harley-davidson.

Pengorganisasian Untuk Menghasilkan Barang dan Jasa

Untuk menciptakan barang dan jasa, semua organisasi melakukan tiga fungsi yaitu:

Pemasaran, yang menghasilkan permintaan atau paling tidak menerima pesanan untuk sebuah produk atau jasa (tidak akan terjadi apa-apa hingga terjadi penjualan).
Produksi/operasi, yang menciptakan sebuah produk.
Finansial/akutansi, yang melacak seberapa baik kinerja organisasi pembayaran taghan, dan pengumpulan uang.

Sebuah kelompok relawan seperti Boy Scouts of American diorganisasikan untuk melakukan tiga fungsi dasar ini:

Petani -> Produsen sirup -> Penghasil botol -> Distributor -> Peritel

Rantai Pasokan

Melalui tiga fungsi (pemasaran, operasi, dan finansial) nilai bagi pelanggan diciptakan. Namun perusahaan jarang menciptakan sendiri nilai ini. Malah mereka bergantung pada beragam pemasok yang menyediakan beragam hal mulai dari bahan mentah hingga jasa akutansi. Pemasok-pemasok ini ketika dikumpulkan, bisa di anggap sebagai sebuah rantai pasokan. Sebuah rantai pasokan (supply chain) merupakan sebuah jaringan gelobal dari organisasi dan aktivitas yang memasok perusahaan dengan barang dan jasa.

Kenapa Mempelajari OM ?

Kita akan mempelajari OM dengan empat alasan sbb:

OM merupakan salah satu dari tiga fungsi utama dalam organisasi apapun dan secara integral terkait dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua organisasi memasarkan (menjual), membiayai (memperhitungkan), dan menghasilkan (mengoprasikan) serta penting untuk mengetahui bagaimana aktifitas OM berfungsi.
Kita mempelajari OM karena kita mempelajari bagaimana barang dan jasa di produksi. Fungsi produksi merupakan segmen dari masyarakat yang menciptakan barang dan jasa yang kita gunakan.
Kita mempelajari OM untuk mempelajari apa yang dilakukan oleh manajer operasi. Selain itu mempelajari OM akan membantu dalam menjelajahi beragam kesempatan karier yang menarik dalam bidang ini.
Kita mempelajari OM karena merupakan sebuah bagian yang mahal dalam sebuah organisasi.sebuah presentase yang besar dari pemasukan dari berbagai banyak perusahaan sebagian banyak dihabiskan pada fungsi OM.

Contoh 1 menekankan pentingnya aktifitas operasi yang efektif dari sebuah perusahaan. Pengembangan operasi yang semakin efektif merupakan pendekatan yang digunakan oleh banyak perusahaan ketika mereka masuk dalam kompetisi gelobal.

Apa yang Manajer Operasi Lakukan

Semua manajer yang baik melakukan fungsi dasar dari proses manajemen. Manajer operasi menerapkan proses manajemen ini pada keputusan yang mereka buat dalam fungsi OM. Sepuluh keputusan OM setrategis (ten setrategis OM decision) ditujukan pada tabel 1.1. untuk berhasil dari mencapai masing-masing keputusan tersebut memerlukan perencanaan, pengorganisasian, penentuan jajaran staff, pengarahan, dan pengendalian.

Diman ranah pekerjaan OM? Semakin banyak latar belakang yang dimiliki oleh mahasiswa OM dalam bidang akutansi, statistik, sistem informasi, dan matematika, semakin besar kesempatan untuk mendapat pekerjaan. Sekitar 40% dari semua pekerjaan ada dibidang OM.

Organisasi-organisasi profesional berikut menyediakan berbagai sertifikasi yang dapat meningkatkan pendidikan anda dan membantu karier anda:

APICS, Assocciation for Operations Management (apics.org)
American Society for Quality (ASQ) (asq.org)
Institute for Supply Management (ISM) (ism.ws)
Project Management Institute (PMI) (pmi.org)
Council of Supply Chain Management Proffesionals (csmp.org)

TABEL 1.1 Sepuluh Keputusan Manajemen Operasi Setrategis

Keputusan	Bab
1. Desain barang dan jasa: Menjelaskan apa yang diperlukan dari kegiatan operasi pada masing-masing kepotusan OM, misalkan desain produk biasanya menentukan batas bawah dari biaya dan batas atas dari kualitas, selain juga implikasi dariberlangsungan sumber daya manusia yang diperlukan.	5, suplemen 5
2. Pengelolaan kualitas: Menentukan ekspektasi kualitas dari pelanggan dan membuat kebijakan serta prosedur untuk mengidentifikasi dan mencapai kualitas tersebut.	6, suplemen 6
3. Desain proses dan kualitas: Menentukan sberapa baik barang dan jasa dihasilkan (misalkan proses untuk produksi) dan menjalankan manajemen terhadap teknologi, kualitas, sumber daya manusia, dan investasi modal yang spesifik yang menentukan struktur biaya dasar perusahaan.	7, suplemen 7
4. Setrategi lokasi: menemukan penilaian terkait pendekatan dengan pelanggan, pemasok, dan bakat, sementara mempertimbangkan biaya, infrastruktur, logistik, dan pemerintah.	8
5. Setrategi tata ruang: memerlukan penyatuan kebutuhan kapasitas, tingkat personel, teknologi, dan kebutuhan persediaan untuk menentukan arus bahan baku, orang dan informasi yang efisien.	9
6. Sumber daya manusia dan desain pekerjaan: menentukan bagaimana cara untuk merekrut, memotivasi dan mempertahankan personel dengan bakat dan kemampuan yang dibutuhkan. Orang merupakan sebuah bagian yang integral dan mahal dari desain sistem keseluruhan.	10
7. Manajemen rantai pasokan: menentukan bagaimana mengintegrasikan rantai pasokan ke dalam setrategi perusahaan termasuk keputusan-keputusan yang menentukan apa yang akan dibeli, dari siapa, dan dengan syarat seperti apa.	11, suplemen 11
8. Manajemen persediaan: mempertimbangkan keputusan pemesanan dan penyimpanan persediaan dan bagaimana mengoptimalisasikan sebagai kepuasan pelanggan , kapasitas pemasok, dan jadwal produksi dipertimbangkan.	12, 14, 16
9. Penentuan jadwal: menentukan dan menerapkan jadwal waktu menengah dan pendek yang secara efektif dan efisien menggunakan, baik personel maupun fasilitas sementara memenuhi permintaan pelanggan.	13, 15
10. Pemeliharaan: memerlukan keputusan yang mempertimbangkan kapasitas fasilitas, permintaan produksi, dan kebutuhan akan personel untuk menjaga sebuah proses yang dapat diandalkan dan stabil.	17

Warisan Dari Manajemen Operasi

Eli Whitney (1800) diakui sebagai orang pertama kali mempopulerkan suku cadang yang bisa saling ditukar, yang dicapai melalui standardisasi dan pengawasan kualitas. Melalui sebuah kontrak yang ia tanda tangani dengan pemerintah AS untuk 10.000 senapan serdadu, dia mampu untuk meminta sebuah harga yang premium karena adanya suku cadang yang saling tukar.

Frederick W.Taylor (1881), dikenal sebagai bapak manajemen ilmiah, berkontribusi dalam pemilihan kariyawan, perencanaan, dan penentuan jadwal, study gerak, dan yang sekarang populer yakni bidang ergonomik. Salah satu kontribusi besarnya adalah keyakinannya bahwa manajemen seharusnya lebih memiliki banyak ide dan agresif dalam peningkatan metode kerja.

Kontribusi lainnya dari Taylor adalah keyakinan bahwa seharusnya manajemen bertanggung jawab lebih untuk hal-hal sebahai berikut:

Mencocokan karyawan dengan pekerjaan yang tepat.
Menyediakan pelatihan yang sesuai.
Menyediakan metode dan alat kerja yang sesuai.
Menciptakan intensif yang masuk akal untuk pekerjaan yang akan diselesaikan.

Kontribusi penting dari OM adalah berasal dari teknologi informasi yang kita jabarkan sebagai pemrosesan yang sistematis dari data untuk menghasilkan informasi. Teknilogi informasi dengan hubungan nirkabel, internet, dan e-commerce (perdagangan elektronik) mengurangi biaya dan mempercepat komunikas.

Kegiatan Operasi Untuk Barang dan Jasa

Perusahaan manufaktur memproduksi sebuah produk yang berwujud, sementara produk jasa sama sekali tidak berwujud. Pemerintah AS memiliki permasalahan dalam menghasilkan sebuah definisi yang konsisten. Karena beragamnya definisi, kebanyakan data dan statistiik yang dihasilkan mengenai sektor jasa menjadi tidak konsisten. Namun kami mendefinisikan jasa (service) termasuk perbaikan dan pemeliharaan, pemerintah, makanan danrumah, transportasi, asuransi, perdagangan, kauangan, real estet, pendidikan, hukum, kesehatan, hiburan dan pekerjaan profesional lainnya.

Tabel 1.2 Perbedaan antara barang dan jasa.

Karakteristik Jasa	Karakteristik Barang
Takberwujud: menaiki sebuah maskapai penerbangan	Berwujud: Kursi pesawat
Diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan: salon kecantikan menghasilkan sebuah model potong rambut yang langsung dikonsumsi	Produk biasanya dapat disimpan dalam persediaan (produk perawatan kcantikan)
Unik: investasi dan perawatan kesehatan anda adalah unik	Produk serupa dihasilkan (ipod)
Interaksi pelanggan yang tinggi: seringkali merupakan apa yang pelanggan bayar (konsultasi, pendidikan)	Keterlibatan pelanggan yang terbatas dalam produksi
Definisi produk yang tidak konsisten: asuransi kendaraan berubah sesuai jenis usia dan jenis kendaraan	Produk terstandarisasi (iphone)
Tekadang berbasis pengetahuan: pendidikan, hukum, dan jasa kesehatan sulit untuk diotomatisasi	Produk berwujud yang standar cenderung membuat proses otmatisasi menjadi mungkin
Penyebaran jasa: jasa dapat terjadi di toko paritel, kantor, rumah panggilan, atau melalui internet	Produk biasanya dihasilkan pada sebuah fasilitas yang tetap
Kualitas sulit untuk dievaluasi: konsultasi, pendidikan dan jasa kesehatan	Banyk aspek kualitas dari prodk berwujud mudah untuk dievaluasi
Pejualan kembali merupakan hal yang tidak biasa: konser musik atau perawatan kesehatan	Produk sering kali memiliki nilai sisa

Pertumbuhan Jasa

Meningkatnya produktifitas agrokultur memungkinkan orang untuk meninggalkan ladang dan mencari pekerjaan dikota.Hal yang serupa, pekerjaan diperusahaan manufakturing telah menurun dalam 60 tahun terakhir. Walaupun jumlah karyawan yang dipekerjakan dalam bidang manufakturing telah menurun sejak 1950-an, masing-masing orangkini memproduksi hampir 20 kali lebih banyak dibandingkan pada 1950, dalam pekerjaan dalam bidang manufakturing mencapai puncaknya hingga 32% pada 1950. Besarnya produktifitas dalam agrokultur dan manufakturing memungkinkan lebih banyak sumbedaya ekonomi kita untuk ditunjukan bagi jasa. Akibatnya, banyak dari masyarakat didunia sekarang bisa menikmati pendidikan, jasa kesehatan, hiburan, dll yang kita sebut jasa. Prsentasi pada sektor jasa AS jauh lebih besar dari sektor lainya.

Upah pada sektor jasa

Manajer operasi pada fasilitas pemeliharaan dari sebuah maskapai penerbangan memliki upah yang sangat baik, seperti halnya manajer operasi yang mengawasi komputer ke masyarakat kauangan. Sekitar 42% dari pekerja dalam bidang jasa memperoleh upah diatas rata-rata nasional. Namun, rata-rata sektor jasa menurun karena 14 dari 33 sektor jasa yang dibuat oleh departemen perdagangan AS memang memiliki upah dibawah rata-rata industri swasta. Terkait dengan ini pedagang ritel cukup besar memberikan upah 61% dari rata-rata industri swasta nasional. Akan tetapi dengan mempertimbangkan srktor ritel rata-rata upah dari sektor jasa sekitar 96%dari rata-rata semua industri swasta.

Tantangan Produktifitas

Produktifitas (productifity) merupakan rasio hasil (barang dan jasa) dibagi dengan masukan sumber daya seperti buruh dan modal. Pekerjaan manajer operasi adalah untu meningkatkan (memperbaiki) rasio dari hasil atas masukan. Peningkatan produktifitas bearti meningkatkan efisiensi.

Barang dan Jasa

Sistem perekonomian AS mengubah masukan menjadi hasil dengan peningkatan produktifitas 2,5% per tahun. Peningkatan produktifitas merupakan hasil dar sebuah gabungan antara modal (38% dari 2,5%), buruh (10% dari 2,5%), dan manajemen (52% dari 2,5%).

Buruh, modal, Manajemen

Masukan Transformasi/Pengubahan Hasil

Siklus Timbal Balik

Gambar 1.2 Sistem Ekonomi Menambahkan Nilai dengan mengubah masukan menjadi hasil.

Pengukuran Produktivitas

Produktivitas = Unit yang dihasilkan (1-1)

Masukan yang digunakan

Misalkan, jika unit yang diproduksi = 1.000 dan waktu buruh yang digunakan adalah 250, maka:

= 4 Unit per waktu buruh

Penggunaan hanya pada satu sumber daya masukan untuk mengukur produktifitas, seperti yang ditujukan pada persamaan 1-1, dikenal dengan Produktifitas Faktor tunggal. Namun dari pandangan luas dari produktivitas adalah Produktivitas multifaktor, yang termasuk didalamnya semua masukan (misalkan, modal, buruh, bahan, materi, energi). Produktivitas Multivaktor bisa dihitung dengan rumus sbb:

(1-2)

Prooduktifitas buruh merupakan ukuran yang paling popular. Ukurang produktivitas multifaktor memberikan informasi yang jauh lebih baik mengenai trade off diantara faktor-faktor, tetapi permasalahan pengukuran substansi tetap masih ada yaitu sbb:

Kualitas mungkin dapat berubah sementara kuantitas dari masukan akan tetap konstan. Bandingkan HDTV yang ada pada dekade ini dengan sebuah TV hitam putih 1950an. Keduanya adalah TV , tetapi beberapa orang akan menolak bahwa kualitasnya telah meningkat. Unit ukuran sebuah TV adalah sama tetapi kualitasnya yang berbeda.
Elemen Eksternal dapat menyebabkan sebuah peningkatan atau penurunan dalam sebuah produktivitas dimana sistem yang dipelajari mungkin tidak berperan secara langsung. Sebuah jasa listrik yang dapat diandalkan sangat mampu untuk meningkatkan produksi, olehkarenanya meningkatkan produktivitas dari sebuah perusahaan adalah karna sistem pendukung ketimbang adanya keputusan manajerial yang dibuat dalam perusahaan.
Unit pengukuran yang tepat mungkin kurang. Tidak semua mobil mempunyai masukan yang sama. Beberapa mobik merupakan jenis subcomat, lainnya adalah 911 Turbo Porsche.

Variabel Produktivitas

Tiga variabel produktifitas:

Buruh, yang berkontribusi sekitar 10% dari peningkatan tahunan.
Modal, yang berkontribusi sekitar 38% dari peningkatan tahunan.
Manajemen, yang berkontribusi sekitar 52% dari peningkatan tahunan.

Buruh peningkatan dari kontribusi dari buruh terhadap produktivitas merupakan hasil dari kekuatan buruh yang lebih sehat, lebih berpendidikan, dan lebih terpelihara. Tiga variabel penting bagi produktifitas peningkatan buruh sbb:

Pendidikan dasar yang sesuai untuk buruh yang efektif.
Diet bagi buruh.
Pengeluaran tambahan sosial yang bagi buruh siap, seperti transportasi dan sanitasi.

Modal manusia merupakan hewan yang menggunakan alat. Investasi modal memberikan alat tersebut. Invstasi modal telah meningkat di AS setiap tahunnya, kecuali selama beberapa periode resesi yang sangat besar. Investasi modal tahnan di AS telah meningkat sebesar 1,5% dikurangi tunjangan depresiasi.

Trade off antara modal dan buruh semakin kontinu semakin berubah-ubah. Semakin tinggi biaya modal atau resiko yang dianggap, semakin banyak proyek yang memerlukan modal yang “terlempar” : mereka tidak dikejar karena tingkat imbal hasil atas investasi atas resiko yang sudah ada berkurang. Manajer menyesuaikan rencana investasi mereka dalam perubahan biaya modal dan resiko.

Manajemen manajemen merupakan faktor dari sebuah produksi dan sebuah sumber daya ekonomi. Manajemen bertanggung jawab bahwa semua buruh dan modal digunakan secara efektif untuk meningkatkan produktivitas.

Masyarakat berpengetahuan (knowladge society) adalah mereka dari kebanyakan buruh yang berimigrasi dari pekerjaan manual ke pekerjaan teknis dan pemrosesan informasi yang memerlukan pembeajaran yang terus-menerus. Dasar pengetahuan dari masyarakat kontemporer yang semakin berkembang memerlukan manajer yang menggunakan teknologi dan pengetahuan dengan efektif.

Penggunaan modal yang semakin efektif juga berkontribusi pada produktifitas. Hal itu menjadi tanggungjawab manajer operasi, sebagai sebuah kualitas produktivitas, untuk memilih modal baru yang paling baik selain menaikan produktifitas dari investasi yang sudah ada.

Produktifitas Dan Sektor Jasa

Produktivitas dati sektor jasa telah terbukti sulit untuk ditingkatkan karena pekerjaan sektor jasa adalah sbb:

Biasanya bersifat intensif (misalnya, konsultasi, mengajar).
Sering kali berfokus pada atribut atau keinginan individu yang unik (misalkan, saran, investasi).
Terkadang meupakan sebuah tugas intelektual yang dilakukan oleh profesional (misalkan, diagnosis medis).
Terkadang sulit untuk enggunakan mesin dan diotomatisasi (misalkan, potong rambut).
Terkadang sulit untuk mengefaluasi kuantitas (misalkan, kinerja dari sebuah perusahaan legal).

Semakin personal dan intelektual suatu tugas, semakin sulit untuk mencapai produktivitas. Peningkatan produktivitas yang rendah dari sektor jasa juga berkaitan dengan pertumbuhan aktivitas produktivitas yang rendah pada sektor jasa. Aktivitas seperti jasa perawatan anak, penyiapan makanan, membersihkan rumah, dan penatu (laundry service), aktivitas ini telah keluar dari rumah menuju perekonomian yang telah diukur karena semakin banyak wanita yang sekarang masuk sebagai pekerja.

Tantangan Baru dalam Manajemen Operasi

Fokus global: penurunan yang cepat dari biaya komunikasi dan transportasi telah memicu adanya pasar global, sperti suber daya dalam bentuk modal, bahan baku, talenta, dan buruh juga sekarang menjadi global. Sebagai hasilnya negara diseluruh dunia berkontribusi dalam globalisasi karena mereka bersaing untuk pertumbuhan ekonomi.
Rekanan rantai pasokan: siklus hidup produk yang lebih pendek, pelanggan yang memnuntut,dan perubahan yang cepat dalam teknologi, bahan baku serta proses memerlukan rekan rantai pasokan agar sejalan dari kebtuhan pengguna akhir.
Keberlangsungan: usaha manajer operasi yang terus menerus untuk meningkatkan produktivitas berkaitan dengan desain produk dan proses secara ekologi dapat dipertahankan.
Pengembangan produk yang cepat: teknologi yang di kombinasikan dengan komunikasi internasional yang cepat mengenai berita, hiburan dan gaya hidup secara dramatis mengurangi rentang hidup dari suatu produk.
Kustomisasi massal: ketika manajer mengenali dunia sebagai pasar, perbedaan budaya dan individu menjadi semakin jelas. Di sebuah dunia dimana konsumen semakin sadar mengenai inovasi dan pilihan, tekanan yang substansial digunakan pada suatu perusahaan digunakan untuk merespons dengan cara yang kreativ. Tujuannya adalah untuk menghasilkan produk yang kostumisasi, kapanpun dan dimanapun diperlukan.
Kinerja tepat waktu: persediaan disepanjang rantai pasokan memerlukan sumber daya finansial, menyembunyikan masalah kualitas dan membatasi respons terhadap siklus hidup produk yang pendek.
Kariyawan yang diperdayakan: ledakan pengetahuan dan tempat kerja yang lebih teknis telah dikombinasikan untuk memperoleh kompetensi yang lebih dalam tempat kerja.

Etika, Tanggung jawab Sosial, dan Keberlangsungan

Mengidentifikasi etika dan tanggung jawab sosial, disamping mengembangkan proses yang dapat dipertahankan yang juga merupakan sistem produktif yang efektif dan efisien tidaklah mudah. Manajer juga ditantang untuk melakukan hal sbb:

Mengembangkan dan menghasilkan produk yang aman, berkualitas tinggi, dan ramah lingkungan.
Melatih, mempertahankan, dan memotivasi karyawan dalam sebuah tempat kerja yang aman.
Menghargai komitmen dari para pemangku kepentingan.

BAB 2. SETRATEGI RANTAI PASOKAN GLOBAL BOEING MENGHASILKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF.

Tabel 3.1 Beberapa Pemasok Internasional dari Komponen Boeing 787

Pemasok	Negara Kantor Pusat	Komponen
	Perancis	Pintu penumpang
	Perancis	Pemasangan kawat
	Perancis	Desai dan siklus hidup produk prangkat lunak manajemen
Letecoere	Perancis	Rem elektrik
Labinel	Perancis	Sistem konversi energi listrik
Dassault	Perancis	Struktur roda gigi pendaratan
Messier-Buggati	Jerman	Pencahayaan interior
Deihll	Inggris Raya	Pompa bahan bakar dan katup
Cobham	Inggris Raya	Mesin
Rolls-Royce	Inggris Raya	Sistem komputer pusat
Smiths Aerospace	Inggris Raya	Elektronik
BAE System	Italia	Badan pesawat bagian tengah atas
Alenia Aeronautica	Jepang	Serat karbon untuk unit sayap dan ekor
Toray Industries	Jepang	Kotak sayap tengah
Fuji Haevy Industries	Jepang	Badan pesawat bagian depan, bagian tetap di sayap
Kawasaki Haevy Industries	Jepang	Penggerak hidrolik
Teijin Seiki	Jepang	Kotak sayap
Mitshubisi Havy Ind	Cina	Kemudi
Chaengdu Aircraft	Cina	Suku cadang
Korean Airlines	Korea Selatan	Ujung sayap
Saab	Swedia	Pintu kargo dan akses

Sebuah Gambaran Global dari Operasi dan Rantai Pasokan

Setrategi inofatif dimana perusahaan bersaing bukan hanya dengan pengalaman mereka, tetapi juga dengan talenta mereka dengan keseluruhan rantai pasokan global mereka. Misalkan hal-hal sbb:

Boeing menjadi kompetitif karena penjualan dan rantai pasokannya berada di seluruh dunia.
Benetton dari italia memindahkan persediaan ke toko diseluruh dunia lebih cepat dengan persainganya dengan komunikasi yang cepat dan dengan membangun fleksibilitas yang tinggi dalam desain, produksi dan distribusi.
Sony membeli komponen dari rantai pasokan hingga ke Thailand, Malaysia, dan tempat lainnya diseluruh dunia untuk perakitan dari produk elektroniknya, yang kemudian didistribusikan ke seluruh dunia.
Volvo, yang dianggap perusahaan dari Swdia, baru-baru ini di beli oleh perusahaan Cina, Geely. Akan tetapi seri volvo S40 yang ada sekarang dirakit dibelgia, Afrika selatan, Malaysia, Cina, pada sebuah Platfofm yang digunakan bersama dengan mazda 3 (dibuat di jepang) dan Ford Focus (yang dibuat di eropa).
Haier dari Cina (dibaca “higher”) sekarang memproduksi kulkas yang kecil (memiliki pangsa pasar satu per tiga pasar di AS) dan lemari anggur berpendingin (memiliki pangsa pasar setengah dari pasar di AS) di South Carolina.

Kami telah mengidentifikasi enam alasan operasi bisnis domestik yang kemudian berubah menjadi operasi bisnis internasional yaitu sbb:

Meningkatkan rantai pasokan.
Mengurangi biaya (buruh, pajak, trif, dll).
Meningkatkan operasi.
Memahami pasar.
Meningkatkan produk.
Menarik dan mempertahankan talenta Global.

Meningkatkan Rantai Pasokan Rantai pasokan terkadang bisa ditingkatkan dengan menempatkan fasilitas-fasilitas di negara dimana sumber daya yang berbeda tersedia. Misalkan, studio auto-styling dari seluruh dunia telah berpindah ke kiblat otomotif di California selatan untuk memastikan keahlian dalam dsain otomotif kontemporer. Hal serupa, produksi sepatu atletik dunia telah berpindah ke korea selatan ke Guangzhou, Cina; lokasi ini memiliki keuntungan, yakni buruh dengan biaya rendah dan kompeten dalam memproduksi dalam sebuah kota dimana 40.000 orang bekerja untuk membuat sepatu atletik dunia.

Mengurangi Biaya banyak kegiata operasi internasional berusaha untuk mengambil keuntungan dari kesempatan berwujud untuk mengurangi biaya. Lokasi-lokasi diluar negeri bisa membantu untuk menurunkan, baik iitu biaya langsung mapun tidak langsung. Di Meksiko, pembuatan maquiladoras (zona perdagangan bebas) memungkinkan produsen memotong biaya pajak dengan membayar hanya nilai yang di tambahkan oleh pekerja Meksiko. Jika sebuah produsen AS, seperti capetillar, membawa sebuah mesin senilai $1.000 ke sebuah maquiladora untuk dirakit dengan biaya $200, tarif bea yang akan dikenakan hanya senilai $200 dari pekerjaan yang dilakukan di Meksiko.

Perjanjian perdagangan juga telah membantu mengurangi tarif dan olehkarenanya mengurangi biaya pengoprasian fasilitas di negara asing. Organisasi Perdagangan Dunia (World Trade Organization-WTO) telah membantumengurangi tarif dari sebear 40% menjadi kurang dari 3% saat ini. Perjanjian perdagangan penting lainya adalah Kesepakatan Perdagangan Bebas Afrika Utara (North American Free Trade Aggrement-NAFTA). NAFTA berusaha menghapuskan semua hambatan perdagangan dan tarif di antara kanada, meksiko, dan amerika srikat.

Meningkatkan Operasi kegiatan operasi belajar dari pemahaman yang lebih baik mengenai perbedaan bagaimna suatu bisnis ditangani di negara yang berbeda. Perusahaan manufakturing di jepang telah meningkatkan manajemen persediaan seperti halnya bangsa skandinavia berkontribusi terhadap egronomik yang lebih baik didunia.

Memahami Pasar karena kegiatan operasi internasional memerlukan interaksi dengan pelanggan, pemasok, dan bisnis kompetitif lainnya dari luar negeri tidak dapat dipungkiri bahwa perusahaan internasional belajar mengenai kesempatan untuk produk dan jasa yang baru. Eropa memimpin negara didunia dengan inovasi telepon selulernya dan sekarang jepang memimpin dengan produksi telpon seliler terkininya.

Meningkatkan Produk misalkan Toyota dan BMW akan mengelola riset bersama dan berbagi iaya pengembangan riset baterai untuk generasi selanjutnya dari mobil “hijau”. Dari hubungan mereka, Toyota memperoleh mesin disel BMW untuk pasar eropa, dimana kendaraan bermesin diesel mencakup lebih dari setengah pangsa pasar. Payoff yang diperoleh adalah berkurangnya risiko dalam pengembangan baterai untuk mesin diesel yang canggih untuk Toyota di eropa dan penurunan biaya mesin diesel per unit bagi BMW.

Menarik dan Mempertahankan Talenta Global organisasi global bisa menarik perhatian dan mempertahankan kariyawan yang lebih baik dengan memberikan kesempatan pekerjaan yang lebih. Mereka memerluka orang dalam semua area fungsional dan area keahlian di dunia. Perusahaan global bisa merekrut dan mempertahankan karyawan yang bik karena mereka menyediakan, baik itu kesempatan pertumbuhan yang lebih besar dan perlindungan terhadap pengangguran ketika terjadi penurunan perekonomian.

Masalah Budaya dan Etis

Dalam dekade terakhir, perubahan dalam undang-undang internasional, perjanjian dan pedoman perilaku telah diterapkan untuk menjelaskan perilaku etis diantara manajer seluruh dunia. WTO, misalkan, membantu dalam menyeragamkan, perlindungan baik bagi pemerintah dan industri dari perusahaan asing yang terlibat perilaku tidak etis. Bahkan pada masalah dimana terdapat perbedaan budaya yang ignifikan antara budaya, seperti masalah penyuapan atau perlindungan harta intelektual, keseragaman global diterima secara lambat oleh kebanyakan bangsa.

Mengembangkan Misi dan Setrategi

Misi

Pernyataan misi memberikan suatu batasan dan fokus bagi organisasi serta konsep-konsep yang bisa dikumpulkan perusahaan. Misi menyatakan alasan mengenai keberadaan dari organisasi. Mengembangkan sebuah setrategi yang bagus sangatlah sulit, tetapi akan lebih mudah jika misi telah dijelaskan dengan baik.

Contoh Misi Perusahaan
Untuk memproduksi dan memberikan pelayanan bisnis komunikasi gelombang mikro yang inovativ, berkembang, dan memberikan profit yang melebihi ekspektasi dari pelanggan kami.
Contoh Misi Manajemen Operasi
Untuk menghasilkan produk yang konsisten dengan misi perusahaan sebagai produsen berbiaya rendah di dunia.
Contoh Misi Departemen OM
Desain produk	Untuk mendesain dan menghasilkan produk serta jasa denga kualitas yang paling menonjol dan nilai pelanggan yang tidak dapat dilepaskan.
Manajemen kualitas	Untuk mencapai niali yang luar biasa yang sesuai dengan misi perusahaan dan tujuan pemasaran dengan memperhatikan desain rantai pasokan, produksi, dan kesempatan jasa lapangan.
Desain proses	Untuk menentukan, mendesain, dan mengembangkan proses produksi dan perlengkapan yang sesuai dengan produk biaya rendah, kualitas tinggi dan kualitas yang bagus dari kehidupan kerja.
Lokasi	Untuk menentukan lokasi, mendesain, dan membangun fasilitas yang efisien dan ekonomis yang akan memberikan nilai yang tinggi bagi karyawan, perusahaan, dan masyarakat.
Desain tata ruang	Untuk mencapai, melalui kemampuan, imajinasi, dan banyaknya ide dalam tata ruang dan metode kerja keefektifan, dan efisiensi produksi sementara mendukung sebuah kualitas kehidupan kerja yang tinggi.
Sumber daya manusia	Untuk menyediakan sebuah kualitas kehidupan kerja yang tinggi, dengan desain yang bagus, keamanan, pekerjaan yang bermanfaat, pekerjaan yang stabil, dan pendapatan yang sesuai sebagai pengganti atas kontribusi individu yang luar biasa dari kariyawan pada tingkat manapuan.
Manajemen rantai pasokan	Untuk berkolaborasi dengan pemasok untuk mengembangkan produk yang inovatif dari sumber pasokan yang stabil, efektif, dan efisien.
Persediaan	Untuk mencapai investasi yang rendah dalam persediaan sesuai dengan tingkat jasa pelanggan yang tinggi dan penggunaan fasilitas yang tinggi.
Penentuan jadwal	Untuk mencapai tingkat hasil yang tinggi dan pengiriman kepada pelanggan yang tepat waktu melalui penentuan jadwal yang efektif.
pemeliharaan	Untuk mencapai penggunaan fasilitas dan perlengkapan yang tinggi dan pemeliharaan prefentif yang efektif dan perbaikan fasilitas dan perlengkapan yang sesuai.

Strategi

Setrategi (setrategy) merupakan sebuah rencana tindakan dari sebuah organisasi untuk mencapai misi. Masing-masing area fungsional memiliki sebuah strategi untuk mencapai misinya dan untuk membantu organisasi mencapai misi keseluruhan. Perusahaan mencapai misi dengan tiga cara konseptual, yaitu: 1. Diferensiasi. 2. Biaya kepemimpinan. 3.Respons. hal ini berarti manajer operasi dituntut menyampaikan barang dan jasa yang 1) lebih baik, atau paling tidak berbeda. 2) lebih murah, dan 3) lebih responsif.

Memperoleh Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi

Keunggulan kompetitif secara tidak langsung menyatakan penciptaan sebuah sistem yang memiliki sebuah keunggulan yang berbeda terhadap pesaingnya. Idenya adalah untuk menciptakan nilai pelanggan dengan sebuah cara yang efisien dan dapat dipertahankan.

Persaingan melalui Diferensiasi

Safeskin Corporation merupakan produsen nomor satu untuk sarung tangan pemeriksaan yang terbuat dari lateks karena telah mendiferensiasikan dirinya dan produknya. Perusahaan melakukan hal tersebut dengan memproduksi sarung tangan yang didesain untuk mencegah reaksi alergi berkenaan dengan komplain beberapa dokter. Safeskin mengemnangkan sarung tangan hypoalergenic. Kemudian, safeskin menambahkan tekstur pada sarung tangannya. Safeskin mengembangkan sarung tangan sintetis sekali pakai untuk mereka yang alergi terhadap lateks selalu selangkah lebih awal dalam persaingan.

Diferensiasi dikaitkan dengan adanya keunikan. Sebuah kesempatan yang dimiliki perusahaan untuk menciptakan keunikan tidak berada pada sebuah fungsi atau aktivitas tertentu tetapi bisa muncul pada hampir semua yang dilakukan oleh perusahaan. Bahkan diferensiasi harus dianggap sebagai hal diluar karakteristik fisik dan atribut jasa untuk mencakup segala hal tentang produk atau jasa yang mempengaruhi nilai yang diperoleh oleh pelanggan.

Persaingan Melalui Biaya

Southwest Airlens telah menjadi penghasil uang yang konsisten sementara maskapai penerbangan AS lainya telah kehilangan miliyaran uang. Southwest melakukan hal ini dengan memenuhi kebutuhan akan penerbangan murah dan jarak pendek. Strategi operasi telah menyatakan penggunaan bandara dan terminal sekunder yang pertama datang, yang pertama diberikan kursi penumpang, sedikit pilihan tarif, jumlah kru yang lebih sedikit, dengan jam terbang yang lebih, penerbangan dengan hanya diberikan makanan ringan atau tanpa makanan sama sekali, dan tidak ada toko penjualan tiket dipusat kota.

Salah satu pendorong dari biaya rendah adalah sebuah fasilitas yang secara efektif digunakan. Southwest dengan maskapai lainnya dengan strategi berbiaya rendah memahami hal ini dan menggunakan sumber daya finansial secara efektif. Misalkan, walmart terus menerapkan setrategi biaya rendahnya melalui superstore, buka selama 24 jam selama sehari. Selama 20 tahun walmart berhasil menguasai pangsa pasar. Walmart telah mengarungi biaya overhead toko, penyusutan dan biaya distribusi.

Kepemimpinan dalam biaya rendah (low-cost leadership) memiliki arti mencapai nilai yang maksimum seperti yang telah didefinisikan oleh pelanggan anda.

Persaingan Melalui Respons

Respons sering kali dianggap sebagai respons yang fleksibel, tetapi juga merujuk pada respons yang dapat diandalkan dengan cepat. Respons sebagai keseluruhan rentang nilai terkait dengan pengembangan dan pengiriman produk yang tepat waktu, selain juga penentuan jadwal yang terpercaya dan kinerja yang fleksibel.

Aspek kedua dari respons adalah reliabilitas dari penentuan jadwal. Salah satu cara yang digunakan ndustri mesin jerman dalam mempertahankan daya saingnya terlepas dari negara dengan biaya buruh yang paling tinggi di dunia adalah melalui respons yang dapat diandalkan.

Aspek ketiga dari respons adalah kecepatan. Jhonson Electric Holdings, Ltd. Dengan kantor pusat berada di hongkong menghasilkan 13 juta motor penggerak kecil etiap bulannya motor penggerak tersebut dipasangkan tanpa kabel, perawatan rumah tangga, darn item perawatan tubuh dan banyak lagi pada masing-masing mobil.

Masalah-Masalah dalam Strategi Operasi

Strategi OM yang dapat digunakan baik itu diferensiasi, biaya maupun respons, OM merupakan bagian yang terpenting. Oleh karena itu dalam membuat atau mencoba menerapkan strategi, beberapa sudut pandang alternatif mungkin dapat berguna. Salah satu sudut pandang yang dapat digunakan adalah pandangan berdasar pada sumber daya (resources view). Hal ini berarti berfikir dalam sumber daya finansial, fisik, manusia dan teknologi yang tersedia serta memastikan bahwa strategi yang potensial sesuai dengan sumber daya tersebut. Sudut pandang lainnya adalah Analisis rantai nilai digunakan untuk mengidentivikasi aktivitas yang mewakili kekuatan, atau kekuatan yang potensial, dan mungkin kesempatan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Hal ini merupakan area dimana perusahaan menambah nilai yang unik melalui riset produk, desain, sumber daya manusia, manajemen rantai pasokan, inovasi proses, atau manajemen kualitas. Porter juga menyarankan analisis pesaing melalui apa yang dia sebut model lima kekuatan, kakuatan kompetisi yang potensial ini merupakan rival yang dekat, peserta yang potensial, pelanggan, pemasok, dan produk pengganti.

Proses pengembangan strategi

Membentuk sebuah strategi

Membangun sebuah keunggulan kompetitif, seperti harga yang murah, desain atau volume yang fleksibel, kualitas, pengiriman yang cepat, kebergantungan, jasa purna jual, atau lini produk yang luas.

Menentukan misi korporasi

Menyatakan alasan untuk keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai yang ingin diciptakan.

Menganalisis Lingkungan

Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman.

Memahami lingkungan, pelanggan, industri dan kompetitor.

Pengembangan dan Penerapan Strategi

Sebuah analisis SWOT merupakan sebuah peninjauan formal dari sebuah kekuatan dan kelemahan internal serta kesempatan eksternal dan ancman. Dimulai dengan analisis SWOT, organisasi memosisikan diri mereka sendiri, melalui strategi mereka, untuk memiliki sebuah keunggulan kompetitif. Idenya adalah untuk memaksimalisasi kesempatan dan meminimalisasi ancaman dalam lingkungan, disamping memaksimalkan keuntungan dari kekuatan organisasi dan meminimalisasi keselahan. Setrategi ini secara kontinu di efaluasi mengenai nilai yang diberikan pelanggan dan kenyataan kompetitif.

Faktor Keberhasilan Utama dan Kompetisi Inti

Faktor keberhasilan yang utama merupakan aktivitas yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan untuk mencapai tujuannya. Faktor keberhasilan utama bisa jadi sangat signifikan sehingga sebuah perusahaan harus mendapatkannya agar dapat bertahan. kompetensi inti merupakan serangkaian kemampuan yang berbeda, talenta, dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan dengan standar kelas dunia.

Manajer operasi mamulai hal ini dengan menanyakan hal-hal sbb:

“Tugas apa yang harus di selesaikan dengan sangat baik untuk sebuah strategi yang diberikan agar berhasil ?”
“aktivitas mana yang menghasilkan keunggulan kompetitif?”
“elemen mana yang berisikan kemungkinan terbesar atas kegagalan dan mana yang memerlukan komitmen manajerian, moneter, teknologi, dan sumber daya tmbahan ?”

Mengintegrasikan OM dengan Aktivitas Lainnya

Salah satu pendekatan untu mengidentivikasi aktivitas adalah sebuah peta aktivitas, yang menghubungkan keunggulan kompetitif, KSFs, dan aktivitas pendukung. Misalkan bagaimana Southweast Airlens, yang kompetensi intinya adalah operasi membangun sebuah rangkaian aktivitas terintegrasi untuk mendukung keunggulan kompetitif biaya rendahnya. Perhatikan bagaimana KSFs mendukung operasi dan sebagai gantinya didukung oleh aktifitas lainnya, dengan cara ini semua area mendukung tujuan dari perusahaan. Misalkan penentuan jangka pendek di industri maskapai penerbangan didominasi oleh pola perjalanan penumpang yang padat. Prefensi hari dalam satu minggu, liburan, musim, jadwal kuliah, dsb semuanya memainkan peran dalam perubahan jadwal penerbangan, akibatnya penentuan jadwal maskapai penerbangan, walaupun sebuah aktivitas OM, terikat pada pemasaran.

Pembangunan dan Penentuan Staf Organisasi

Ketika sebuah strategi KSFs, dan integrasi yang diperlukan telah diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah untuk mengelompokan aktivitas yang diperlukan kedalam sebuah struktur organisasi. Kemudian manajer harus menentukan staf organisasi dengan personel yang akan bisa menyelesaikan pekerjaan. Manajer yang bekerja dan manajer yang lebih rendah untk membangun rencana, anggaran dan program yang akan dengan berhasil menerapkan strategi yang mencapai misi. Pekerjaan manajer operasi adalah untuk menerapkan sebuah strategi OM, memberikan keunggulan kompetitif, dan meningkatkan produktifitas.

Menerapkan 10 Keputusan Strategis OM

Penerapan dari keputusan strategis OM dipengaruhi oleh beragam masalah dari misi dan strategi hingga faktor keberhasilan utama dan kompetensi inti, sementara mengatasi masalah seperti pencampuran produk, siklus hidup produk, dan lingkungan kompetitif. Karena masing-masing produk memiliki campuran atributnya sendiri, kepentingan dan metode penerapan dari 10 keputusan strategis om akan beragam.

Perencanaan Strategis, Kompetensi Inti, dan Pengalihdayaan

Tabel 2.1 Strategi Operasi dari Dua Perusahaan Obat-obatan

Keunggulan Kompetitif	Brand name drugs, Inc Strategi diferensiasi produk	Generic durg Corp. Strategi biaya rendah
Pemilihan dan desain produk	Infestasi yang besar pada litbang, lab yang ekstensif, fokus pada pengembangan dalam sebuah rentang yang luas mengenai kategori obat-obatan.	Investasi yang kecil pada litbang, berfokus pada pengembangan obat generik.
Kualitas	Kualitas merupakan kualitas utama, standar melebihi persyaratan peraturan	Memenuhi persyaratan peraturan berdasarkan pada negara per negara jika diperlukan.
Proses	Proses produksi produk dan modular, mencoba untuk memiliki produksi produk jangka panjang dalam fasilitas khusus; membangun kapasitas sebelum adanya permintaan.	Berfokus pada proses, proses produksi yang umum; pendekatan “toko pekerjaan”, produksi jangka pendek, berfokus pada penggunaan yang tinggi.
Lokasi	Masih berlokasi didalam kota dimana didirikan pertama kali.	Baru-baru ini pindah kelingkungan yang memiliki pajak rendah dan biaya buruh yang rendah.
Tata ruang	Tata ruang pendukung produksi berfokus pada produk yang otomatis.	Tata ruang mendukung praktik “toko pekerjaan” berfokus pada proses.
Sumber daya manusia	Merekrut yang terbaik, pencarian di seluruh negeri.	Eksekutif utama yang sangat berpengalaman memberikan arahan personel lainnya dibawah rata-rata industri.
Rantai pasokan	Hubungan pemasok jangka panjang.	Cenderung membeli secara kompetitif untuk mendapatkan harga murah.
Persediaan	Menjaga persediaan barang jadi yang tetap tinggi utamanya untuk memastikan semua permintaan terpenuhi.	Fokus proses mendorong persediaan workin-process, persediaan barang jadi cenderung rendah.
Penentuan jadwal	Perencanaan produksi yang tersentralisasi.	Banyak produk jangka pendek memper rumit penentuan jadwal.
pemeliharaan	Staff yang sangat terlatih, persediaan suku cadang yang ekstensif.	Staf yang sangat terlatih untuk memenuhi permintaan yang selalu berubah-ubah.

Pengalihdayaan merupakan pertransferan aktivitas yang secara tradisional merupakan aktivitas internal bagi pemasok eksternal. Pengalihdayaan perluasanya semakin cepat karena tiga tren global: 1) keahlian teknologi yang semakin tinggi, 2) transportasi yang lebih dapat diandalkan dan lebih murah serta 3) pengembangan dan penyebaran kecanggihan dalam telekomunikasi dan komputer yang cepat.

Contoh dari pengalihdayaan nonutama adalah sbb:

Jasa legal DuPont di salurkan ke Filipina
IBM menyerahkan jasa perjalanan dan pembayaran gaji serta penyediaan jasa TI dan Hawlett-Packard ke P&G
Produksi dari audi A4 cinvertible dan Mercedess CLK convertible Oleh Wilheim Karmani dalam Osnaburck Jerman
Blue Cross mengirimkan pasien pelapisan operasi pinggul ke india

Teori Keunggulan Komparatif

Motivasi bagi pengalihdayaan intyernasional berasal dari Teori keunggulan komparatif (teory of comparative adventage). Teori ini berfokus pada konsep ekonomi dari keunggulan relatif. Menurut teori, jika sebuah penyedia eksternal, terlepas dari lokasi geografis, bisa melakukan aktivitas-aktivitas lebih produktif dibandingkan perusahaan pembelian, kemudian penyedia eksternal harus melakukan pekerjaan. Konsisten dengan teori keunggulan komparatif, pengalihdayaan terus berkembang. Akan tetapi pegalihdayaan untuk aktivitas yang salah bisa menjadi sebuah bencana.

Resiko dari Pengalihdayaan

Manajemen resiko diawali dengan sebuah analisis realistis dari ketidakpastian dan hasil dari sebuah strategi yang meminimalisasi dampak dari ketidakpastian ini. Sebuah survei perusahaan amerika utara menemukan bahwa, sebagai sebuah kelompok, mereka yang mengalihdakayakan jasa pelanggan mengalami penurunan nilai dalam American Customer Stisfaction Index (Indeks kepuasan pelanggan di Amerika).

Namun ketika pengalihdayaan dilakukan diluar negeri, masalah tambahan harus dipertimbangkan. Masalah-masalah ini diantaranya daya pikat finansial, kemampuan, dan ketersediaan sumber daya manusia serta lingkungan bisnis secara umum.

Selain resiko eksternal, manajer operasi harus berurusan dengan masalah-masalah lainnya yang berasal dari pengalihdayaan. Hal ini termasuk: (1) perubahan dalam tingkat pekerjaan (2) perubahan fasilitas (3) penyesuaian dengan sistem pengendali kualitas (4) perubahan dalam proses manufakturing yang diperlukan untuk menerima komponen dalam sebuah kondisi perakitan yang berbeda, dan (5) masalah-masalah logistik yang berkembang dengan luas, termasuk asuransi, tarif, bea cukai, dan penentuan waktu.

Menilai Penyedia Alihdaya

Riset mengidentifikasi bahwa alasan paling umum dari kegegelan perjanjian pengalihdayaan adalah bahwa keputusan dibuat tanpa adanya analisis yang cukup. Metode faktor penilaian memberikan sebuah cara objektif dalam mengevaluasi penyedia jasa alihdaya. Kami menjelaskan poin-poin untuk masing-masing faktor pada masing-masing penyedia dan kemudian mempertimbangkan nilai penting dari masing-masing faktor tersebut. Kami sekarang menerapkan teknik untuk membandingkan pengalih dayaanyang sedang dipertimbangkan oleh perusahaan.

Pilihan-pilihan Strategi Operasi Global

Sebuah bisnis internasional adalah sebuah bisnis apapun yang terlibat dengan perdagangan atau investasi internasional. Sebuah korporasi multinasional (multinational Corporation-MNC) merupakan sebuah perusahaan dengan keterlibatan bisnis internasional yang ekstensif. MNC membeli sumber daya, menciptakan barang atau jasa, dan menjual barang atau jasa dalam berbagai negara.

Sebuah Strategi Internasional (International Strategy) menggunakan ekspor dan lisensi untuk menetralisi area global. Strategi ini merupakan strategi yang kurang menguntungkan dengan kemampuan reaksi lokal yang kecil dan keuntungan biaya yang kecil pula.

Strategi Multidomestik (Multidomestic strategy) telah mendesentralisasi kewenangan dengan otonomi yang substansial pada masing-masing bisnis. Hal ini biasanya anak perusahaan, waralaba, atau ventura bersama dengan independensi yang substansial. Kkeuntungan dari strategi ini adalah memaksimalkan sebuah respons kompetitif bafi pasar lokal; namun strategi ini memiliki sedikit atau tidak samasekali keuntungan biaya.

Sebuah strategi global (global strategy) memiliki sebuah tingkat sentralisasi yang tinggi , dengan kantor pusat yang mengkoordinasikan organisasi untuk mencari standardisasi dan pembelajaran diantara pabrik, dengan demikian menghasilkan skala ekonomi. Strategi ini sesuai fokusnya adalah pengurangan biaya, tetapi kurang direkomendasikan ketika permintaan untuk reaksi lokalnya tinggi.

Sebuah Strategi transnasional (transnational strategy) menelusuri ekonomi skala dan pembelajaran , selain juga tekanan untuk kemampuan dalam merespons, dengan mengenali bahwa kompetisi utama tidak hanya berada pada negra “rumah” tetapi juga bisa berada dimanapun dalam organisasi.

BAB 3. MANAJEMEN PROYEK

Manajemen Proyek Memberikan Sebuah Keunggulan Kompetitif bagi Bechel

Dalm usianya yang ke-115 tahun, Bechtel Group yang berbasis di San Fransisco (www.bechtel.com) merupakan pengelola pertama dan utama didunia untuk konstruksi besar dan proyek teknik. Dikenal akan proyeknya yang bernilai milyaran dolar, bechtel terkenal untuk prestasi konstruksinya pada Hoover Dam, Boston central artery/Tunnel, pembangunan tulang dari infrastruktur minyak dan gas di kuait setelah invasi irak pada 1990. Dengan karyawan berjumlah 53.000 orang dan pendapatan bernilai lebih dari $25 miliar, Bechtel merupakan pengelola proyek terbesar di AS. Proyek yang baru-baru ini dikerjakan oleh Bectel adalah sbb:

Membangun 30 pusat-pusat data dengan keamanan yang ketet di seluruh dunia untuk Equinix, Inc ($1,2 miliar)
Membangundan menjalankan sebuah jalur kereta antara Londondan Channel Tunnel ($4,6 miliar)
Mengembangkan sebuah jalur pipa minyak dari wilayah laut kaspia hingga Rusia ($850 juta)
Memperluas bandara dubai di United Arab Emiratses ($600 juta) dan bandara internasional miami ($2 miliar)
Membangun pabrik gas alam cair di Trinidad, West Indies ($1 miliar)
Membangun sebuah jalur kereta api bawah tanah (subway) baru di Athena, Yunani ($2,6 miliar)
Membangun jalur pipa gas alam di Thailand ($700 miliar)
Membangun 30 pabrik bagi iMotors.com, sebuah perusahaan yang menjual mobil yang diperbaharui secara online ($300 juta)
Membangun sebuah jalan tol untuk menghubungkan kroasia utara dan selatan ($303 juta)

Arti Penting Manajemen Proyek

Ketika bechtel, subjek dari pembukaan profi perusahaan global, memulai sebuah proyek mereka dengan cepat harus memobilisasi sumber daya manusia yang substansial, sering kali berisikan pekerja manual, profesional dalam konstruksi, tukang masak, personel medis, dan bahkan tenaga keamanan. Tim manajemen proyeknya mengembangkan sebuah rantai pasokan untuk mengkses bahan material untuk membangun segala sesuatu dari pelabuhan hingga jembatan, bendungan, dan monorel.

Proyekpenentuan jadwal bisa menjadi hal yang sulit untuk manajer operasi. Taruhan yang ada dalam manajemen proyek tinggi.

Proyek yang memerluka waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk diselesaikan biasanya dikembangkan di luar produksi normal. Pada kesempatan lainnya manajer manganggap proyek hanya bagian dari pekerjaan mereka. Manajemen proyek melibatkan 3 fase:

Perencanaan: fase ini meliputi penyiapan tujuan, penggambaran proyek, dan pengorganisasian tim.
Penentuan jadwal: fase ini berkaitan dangan orang , uang, dan pasokan untuk aktivitas ertentu dan mengaitkan aktivitas satu sama lain.
Pengendalian: disini perusahaan mengawasi sumber daya, baya, kualitas dan anggaran. Hal itu juga mengubah atau mengubah rencana dan mengalihkan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan akan waktu dan permintaan biaya.

Perencanaan Proyek

Dalam beberapa perusahaan sebuah Pengorganisasian proyek di kembangkan untuk memastikan program yang ada saat ini tetap berlangsung dengan lancar dengan basis harian sementara proyek baru selesai dengan berhasil.

Pengorganisasian proyek mungkin dapat berguna ketika memenuhi syarat sbb:

Tugas pekerjaan bisa dijelaskan dengan sebuah tujuan yang spesifik dan tenggang waktu.
Pekerjaan bersifat unik atau tidak umum bagi organisasi yang ada pada saat ini.
Pekerjaan berisikan tugas rumit yang saling terkait yang memerlukan kemampuan khusus.
Proyek bersifat sementara, namun penting bagi organisasi.
Proyek mempersingkat lini diantara organisasi.

Manajer Proyek

Gambar 3.2 Contoh sebuah Pengorganisasian Proyek

Presiden Direktur

Sumber Daya Manusia

Pemasaran

Keuangan

Desain

Manajemen Kualitas

Produksi

Manajer Proyek

Teknisi/ahli Mekanis

Teknisi Pengujian

Juru Teknik

Manajer Proyek

Teknisi Listrik

Teknisi Pengujian

Teknisi Komputer

Proyek No.1

Proyek No. 2

Manajemen proyek memiliki visibilitas yang tinggi dalam sebuah perusahaan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa: (1) semua aktivitas yang diperlukan sesuai dengan urutan yang benar dan tepat waktu, (2) proyek sesuai dengan anggaran, (3) proyek memenuhi tujuan terkait kualitas, (4) orang yang ditugaskan dalam proyek mempunyai motivasi, arahan, dan informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaanya.

Masalah etis yang dihadapi dalam manajemen proyek Bagaimana tindakan mereka untuk membentuk suatu pedoman perilaku untuk proyek. Manajer proyek terkadang berurusan dengan (1) Penawaran hadiah dari kontraktor, (2) tekanan untuk mengubah laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan, (3) laporan palsu untuk pembebanan waktu dan pengeluaran, (4) tekanan untuk mengompromikan kualitas agar memperoleh bonus atau menghindari penalti terkait dengan jadwal.

Struktur Perincian Kerja

Struktur perincian kerja (work breakdown structure-WBS) ini menjelaskan proyek dengan membaginya kedalam subkomponen utama (atau tugas), yang kemudian dibagi kedalam komponen yang lebih detail lagi, dan akhirnya kedalam serangkaian aktivitas erta biaya yang terkait dengannya.

Struktur perincian kerja umumnya menurun jumlahnya dari atas hingga kebawah dan tersusun seperti dibawah ini:

Tingkat

Tugas utama dalam proyek.
Sub tugas dalam tugas utama.
Aktivitas-aktivitas (atau “paket kerja”) yang akan diselesaikan.

Gambar 3.3 Struktur Perincian kerja

Sesuai dengan windows XP

Sesuai dengan windows vista

Sesuai dengan windows 7

Pengujian modul

Desain laporan pelacakan biaya

Pelacakan kerusakan

Mengembangkan biaya/menentukan jadwal antar muka

Memastikan kesesuaian dengan versi sebelumnya

Mengembangkan GUIs

Pengujian sistem

Rencana manajemen biaya

Desain piranti lunak

Mengembangkan sistem operasi windows

Tingkat 1

Tingkat 2

Tingkat 3

Tingkat 4

(paket kerja)

Penentuan Jadwal Proyek

Penentuan jadwal proyek melibatkan pengurutan dan pembagian waktu ke semua aktivitas proyek. Pada tahap ini, manajer memutuskan berapa lama waktu ktivitas akan memakan waktu dan menghitung sumber daya yang diperlukan pada masing-masing tahapan produksi.

Salah satu pendekatan penentuan jadwal yang popular adalah grafik Gantt. Grafik Gant (Gantt Chart) merupakan cara yang murah untuk membantu manajer memastikan bahwa (1) aktivitas direncanakan, (2) urutan kinerja didokumentasikan, (3) waktu aktivitas diestimasi dan di catat, dan (4) waktu proyek keseluruhan dikembangkan. Grafik gantt mudah untuk dipahami.

Pada proyek sederhana, grafik penentuan jadwal seperti ini memungkinkan manajer untuk mengawasi kemajuan dari masing-masing aktivitas untuk menemukan serta untuk mengatasi area permasalahan.

Sebagai kesimpulan, apapun pendekatan yang diambil oleh manajer proyek, penentuan jadwal proyek memiliki beberapa tujuan sbb:

Menunjukan hubungan dari masing-masing aktivitas dengan yang lainnya dan dengan keseluruhan proyek.
Mengidentifikasi hubungan yang lebih diutamakan diantara berbagai aktivitas.
Mendorong pengaturan wakti realistik dan estimasi biaya untuk masing-masing aktifitas.
Membantu menjadikan lebih baik penggunaan orang, uang, dan sumber daya material dengan mengidentifikasi kemacetan utama dalam proyek.

Pengendalian Proyek

Kendali proyek, seperti kendali sistem manajemen lainnya, melibatkan pengawasan yang ketat terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Laporan dan grafik PERT/CPM yang terkoputerisasi banyak tersedia saat ini dari begitu banyak perusahaan prangkat lunak yang saling bersaing. Beberapa dari program ini yang terkenal adalah Primavera (Oleh Primavera system Inc), MacProject (oleh Apple Comuter Corp), MindView (oleh Match Ware), dll.

Program-program ini meghasilkan beberapa laporan, termasuk (1) perincian biaya yang detai untuk masing-masing tugas, (2) kutva total program buruh, (3) tabel distribusi biaya, (4) rangkuman biaya dan jam fungsional, (5) peramalan bahan mentah dan pengeluaran, (6) laporan varian, (7) laporan analisis waktu, (8) laporan status kerja.

Teknik Manajemen Proyek: PERT dan CPM

Teknik tinjauan ulang dan evaluasi program (PERT) dan metode jalur kritis (CPM) dikembangkan pada 1950an untuk membantu manajer menentukan jadwal, mengatasi, dan mengendalikan proyek yang besar dan rumit. CPM dikenalkan pertama kali sebagai sebuah alat yang dikembangkan untuk membantu dalam pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di DuPout. Secara independen PERT dikembangkan pada 1958 untuk U.S Navy (angkatan laut AS).

Kerangka Kerja PERT dan CPM

PERT dan CPM keduanya memiliki enam langkah dasar sbb:

Menentukan proyek dan menyiapkan struktur perincian kerja.
Mengembangkan hubungan antar aktivitas. Menentukan aktivitas mana yang harus didahulukan dan mana yang harus mengikuti aktivitas lainnya.
Menggambarkan jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
Menentukan waktu dan/atau estimasi biaya pada masing-masing aktivitas.
Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Hal ini disebut jalur kritis.
Menggunakan jaringan untuk membantu merencanakan, menentukan jadwal, mengawasi, dan mengendalikan proyek.

PERT dan CPM penting karena bisa menjawab pertanyaan berikut mengenai proyek dengan ribuan aktivitas:

Kapan seluruh proyek akan selesai?
Manakah aktivitas atau tugas yang penting dalam proyek yakni, aktivitas mana yang akan menunda keseluruhan proyek jika mereka terlambat?
Manakah aktivitas non penting yakni yang bisa berjalan telat tanpa menunda penyelesaian keseluruhan proyek?
Bagaimana probabilitasnya bahwa proyek akan selesai pada waktu yang spesifik?
Pada tanggal tertentu kapan pun, apakah proyek sesuai jadwal, lebih lambat dari jadwal, atau lebih cepat dari jadwal?
Pada tanggal tertentu yang diberikan, apakah uang yang diberikan setara dengan, kurang dari atau lebih besar dari jumlah yang dianggarkan?
Apakah masih tersedia sumberdaya untuk menyelesaikan proyek tersebut tepat waktu?
Jika proyek akan diselesaikan dalam waktu yang lebih pendek, bagaimana cara terbaik untuk mencapai tujuan ini dngan biaya yang paling rendah?

Diagram Jaringan dan Pendekatan

Langkah pertama dalm sebuah jaringan PERT atau CPM adalah membagi proyek menjadi aktivitas yang signivikan sesuai dengan struktur perincian kerja. Aktivitas [pada titik simpul (activity-on-node AON) dan aktivitas pada tanda panah (activity-on-arrow AOA). Perbedaan dasar AON dan AOA adalah simpul dalam sebuah diagram AON menggambarkan aktivitas. Dalam sebuah jaringan AOA simpul menggambarkan waktu mulai dan selesai sebuiah aktivitas serta juga disebut dengan peristiwa.

Aktivitas Pada Contoh Titik Simpul

Ketika terdapat banyak aktivitas dalam sebuah proyek dengan kerumitan yang jelas pada hubungan pendahuluan, hal tersebut menjadi sulit bagi individu untuk memahami kompleksitas terhadap bentuk proyek yang hanya berupa informasi tabulasi/ berbentuk tabel. Dalam hal ini misalnya, sebuah representasi visual dari proyek, sebuah jaringan proyek, merupakan hal yang sangat menyenangkan dan bermanfaat.

Contoh Aktivitas Pada Tanda Panah

Dalam sebuah jaringan proyek AOA kami menyediakan aktivitas ini dengan tanda panah. Sebuah titik sampul menggambarkan sebuah peristiwa, yang menandai waktu mulai atau selesai dari sebuah ativitas. Kami biasanya mengidentifkasi sebuah peristiwa denagn sebuah angka.

Tabel 3.2 Estimasi waktu untuk Milwukee Paper Manufacturing

Aktivitas	Deskripsi	Waktu (minggu)
A	Membangun komponen internal	2
B	Memodifikasi atap dan lantai	3
C	Membangun tumpukan koleksi	2
D	Menuang beton dan memasang kerangka	4
D	Membangun alat pembakar bertemperatur tinggi	4
E	Memasang sistem pengendali polusi	3
F	Memasang perangat polusi udara	5
G	Memeriksa dan menguji	2
	Total waktu (minggu)	25

Menentukan Jadwal Proyek

Mari kita asumsikan Milwaukee paper mengestimasi waktu yang diperlukan untuk masing-masing aktivitas dalam minggu. Tabel tersebut mengindikasi bahwa total waktu bahwa untuk seluruh delapan aktivitas adalah 25 minggu. Namun karena beberapa aktivitas bisa dilakukan secara bersamaan, menjadi jelas bahwa penyelesaian proyek mungkim memerlukan waktu total kurang dari 25 minggu. Untuk mencari tahu seberapa lama proyek tersebut memakan waktu, kita melakukan analisis jalur kritis untuk jaringan tersebut.

Untuk menghitung jalur kritis kita menghitung dua waktu awal dan akhir untuk masing-masing aktivitas. Hal ini dijelaskan sbb:

Permulaan paling awal (earlest start -ES)= waktu paling awal dimana sebuah aktivitas bisa dimulai, asumsikan semua aktivitas pendahulunya telah selesai.

Penyelesaian paling awal (earliest finish -EF) = waktu paling awal dimana sebuah aktivitas bisa diselesaikan.

Permulaan paling akhir (latest start –LS) = waktu paling lambat dimana sebuah aktivitas bisa dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari keseluruhan proyek.

Penyelesaian paling akhir (latest finish –LF) = waktu paling lambat dimana sebuah aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda waktupenyelesaian dari keseluruhan proyek.

Kita menggunakan proses two-pass (lintas dua arah), yang berisikan lintas depan dan lintas belakang, untuk menentukan jadwal waktu untuk masing-masing aktivitas.

Lintas Depan

Gambar 3.9 Notasi yang digunakan dalam titik sampul untuk lintas depan dan lintas belakang.

ES dari sebuah aktivitas ditunjukan di sisi pojok.

Gambar 3.10 Waktu mulai dan selesai paling awal untuk Milwukee Paper

Kiri atas dari titik sampul yang menunjukan aktivitas tersebut. EF ditujukan pada sisi pojok kanan atas. Waktu yang paling lambat, LE dan LF, ditujukan pada sisi pojok kiri bawah dan kanan bawah secara berurutan.

Peraturan waktu mulai paling awal sebelum sebuah aktivitas dimulai, semua aktivitas pendahulunya yang paling dekat haru sudah selesai:

Jika sebuah aktivitas hanya memiliki aktivitas pendahulu terdekat tunggal, ES sama dengan AF dari aktivitas pendahulunya.
Jika sebuah aktivitas memiliki banyak aktivitas pendahulu terdekat, ES merupakan nilai maksimal dari semua nilai EF dari aktivitas pendahulunya, yakni:

ES = Maksimal (EF dari semua aktivitas pendahulu tedekat) [3-2]

Peraturan waktu selesai paling awal waktu selesai yang paling awal (EF) dari sebuah aktivitas merupakan jumlah dari waktu mulai yang paling awalnya (ES) dan waktu aktivitasnya yakni:

EF = ES = waktu aktivitas [3-2]

Lembaran Atas 1: waktu muali dan selesai paling lambat yang sekarang ditambahkan

Lembaran atas 2: waktu perpanjangan yang sekarang dihitung dan ditambahkan

Lembar Atas 3: Jalur kritis yang sekarang ditujukan dalam lima garis biru tebal

Lintas belakang

Lintas belakang dimulai dengan aktivitas terakhir dalam proyek.

Peraturan waktu selesai paling telat peraturan ini juga berdasarkan pada fakta bahwa sebelum aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas sebelumnya harus sudah selesai terlebih dahulu.

Jika sebuah aktivitas merupakan aktivitas pendahulu terdekat untuk hanya satu aktivitas, nilai LFnya sama dengan niali LS dari aktivitas yang mengikuti setelahnya.
Jika sebuah aktivitas merupakan aktivitas pendahulu terdekat lebih dari satu aktivitas, nilai Lfnya merupakan nilai minimal dari semua nilai LS dari semua aktivitas yang mengikut setelanya. Yakni:

LF = Minimal [ LS dari semua aktivitas yang mengikuti setelahnya] (3-3)

Peraturan waktu muali paling lambat waktu mulai yang paling lambat (LS) dari sebuah aktivitas merupakan perbedaan dari waktu selesai paling lambat (LF) dan waktu aktivitasnya. Yakni:

LS = LF – waktu aktivitas (3-4)

Menghitung waktu perpanjangan dan mengidentifikasi jalur kritis

Setelah kita menghitung waktu paling awal dan paling telat untuk semua aktivitas, mudah untuk menemukan jumlah dari waktu perpanjangan (slack time) yang dimiliki masining-masing aktivitas. Waktu perpanjangan merupakan suatu rentang waktu sebuah aktivitas bisa ditunda taapa menunda keseluruhan proyek, secara matematis adalah:

Waktu perpanjangan = LS – ES atau waktu perpanjangan = LF – EF

Aktivitas dengan waktu perpanjangan nol disebut dengan aktivitas kritis dan dikatakan berada di jalur kritis. Jalur kritis merupakan jalur terus-menerus melalui jaringan proyek dimana memenuhi syarat sbb:

Dimulai pada aktivitas pertama dalam proyek (“Mulai” pada contoh kita)
Berakhir pada aktivitas terakhir dalam proyek (H dalam contoh kita)
Termasuk hanya aktivitas kritis (misalkan, aktivitas dengan tanpa adanya wakuperpanjangan)

Variabilitas dan Waktu Aktivitas

Misalkan, membangun komponen internal (aktivitas A) untuk Milwukee pada manufacturing diperkirakan selesai dalam 2 minggu. Jelas sekali masalah rantai pasokan seperti keterlambatan kedatangan dari bahan material, ketidakhadiran dari personel utama, dan lain sebagainya bisa menunda aktivitas ini. Misalkan aktivitas A yang ternyata memerlukan waktu 3 minggu. Karena A berada pada jalur kritis, keseluruhan proyek sekarang akan ditutup selama 1 minggu hingga 16 minggu. Jika kita sudah mengantisipasi penyelesaian dari proyek ini dalam 15 minggu, jelas sekali kita akan melewatkan tenggat waktu hari bumi.

Tiga Estimasi Waktu dalam PERT

Dalam PERT, kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan pada 3 estimasi untuk masing-masing aktivitas sbb:

Waktu Optimis (optimistic time)(a) = waktu yang akan diambil oleh suatu aktivitas jika segala sesuatunya berjalan sesuai dengan rencana. Dalam mengestimasi nilai ini, hanya ada sebuah probabilitas kecil (misalkan 1/100) dimana waktu aktivitas adalah <a

Waktu pesimis (pessimistic time) (b) = waktu yang akan diambil ole suatu aktivitas dengan mengasumsikan kondisi yang kurang menguntungkan. Dalam mengestimasi nilai ini, hanya ada sebuah probabilitas kecil (juga 1/100) dimana waktu aktivitas adalah >b

Waktu yang paling mungkin (most likely time) (m) = estimasi waktu yang paling realistis diperlukan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas.

Untuk menemukan waktu aktivitas yang diharapkan, t, distribusi beta menimbang tiga estimasi waktu sbb:

T = (a + 4m + b)/6

Gambar .11Probabilitas beta dengan estimasi waktu

Yaitu, waktu yang paling mungkin (m) diberikan bobot empat kali seperti halnya waktu optimis (a) dan waktu pesimis (b). Estimasi waktu t yang dihitung menggunakan persamaan (3-6) untuk masing-masing aktivitas digunakan dalam jaringan proyek untuk menghitung semua waktu yang paling awal dan paling lambat.

Probabilitas Penyelesaian Proyek

PERT menggunakan varian dari aktivitas jalur kritis untuk membantu menentukan varian dari keseluruhan proyek. Varian proyek dihitung dengan menjumlahkan varin dari aktivitas-aktivitas kritis.

Gambar 3.12 distribusi probabilitas untuk waktu penyelesaian proyek di milwukee

PERT membuat dua asumsi; (1) total waktu penyelesaian proyek mengikuti sebuah distribusi probabilitas normal, (2) wakti aktivitas secara statistik independen. Kurva normal ini menunjukan bahwa terdapat sebesar 50% kemungkinan bahwa waktu penyelesaian proyek produsen kurang dari 15 minggu dan sebesar 50% kemungkinan bahwa akan erselesaiakan lebih dari 15 minggu.

Menentukan waktu penyelesaian proyek untuk sebuah tingkat kepercayaan tertentu

Mari kita katakan bahwa Julie Ann Williams khawatir bahwa hanya terdapat kemungkinan sebesar 71,57% untuk perlengkapan kendali polusi bisa dipasang dalam waktu 16 minggu atau kurang. Dia berfikir bahwa mungkin bagi dia untuk meminta kepada dewan direktur lebih banyak waktu. Namun sebelum dia mendekati dewan dia ingin melengkapi dirinya sendiri dengan informasi yang cukup mengenai proyek. Secara spesifik, dia ingin menemukan tanggat waktu dimana dia memiliki 99% peluang untuk menyelesaikan proyek. Dia berharap untuk menggunakan analisisnya untuk meyakinkan dewa untuk meminta perpanjangan tenggat waktu, walaupun dia menyadari akan adanya kerusakan publik akibat adanya penundaan.

Jelas sekali, tenggat waktu ini akan lebih dari 16 minggu. Namun berapakah nialai dari pada tenggat waktu yang baru ini? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita akan menggunakan lagi asumsi bahwa waktu penyelesaian proyek Milwukee Paper mengikuti sebuah distribusi probabilitas normal dengan sebuah nilai rata-rata 15 minggu dan sebuah standar devisi 1,76 minggu.

Variabilitas dalam waktu penyelesaian dari jalur Nonkritis Dari diskusi kita sejauh ini kita telah berfokus secara eksklusif pada keragaman dari waktu penyelesaian dan aktivitas pada jalur kritis. Hal ini menjadi logis karena aktivitas ini, secara devinisi, merupakan aktivitas yang paling penting dalam sebuah jaringan proyek. Namun, ketika terdapat sebuah keragaman dalam waktu penyelesaian dari aktivitas pada jalur nonkritis.

Apa yang telah disediakan oleh Manajemen Proyek sejauh ini Teknik manajemen proyek sejauh ini telah mampu menyediakan beberapa potongan berharga dari informasi manajemen kepada Jule Ann Williams sbb:

Tanggal penyelesaian yang diharapkan dari proyek adalah 15 minggu.
Terdapat 71,57% peluang bahwa perlengkapan akan ditempatkan dalam tanggat waktu Analisis PERT bisa dengan mudah menentukan probabilitas dai penyelesaian pada tanggal berapapun yang diinginkan oleh williams.
Lima aktivitas berada pada jalur kritis. Jika salah satu dari aktivitas ini ditunda untuk alasan apapun, keseluruhan proyek akan tertunda.
Tiga aktivitas bukan merupakan aktivitas yang kritis dan memiliki waktu perpanjangan yang ada didalamnya. Hal ini berarti bahwa williams bisa meminjam dari sumber daya mereka, dan jika diperlukan dia mungkin bisa mempercepat proyek.
Sebuah jadwal aktivitas yang detail mengenai tanggal mulai dan akhir, waktu perpanjangan, dan aktivitas jalur kritis telah disediakan.

Trade-Off dan Mempersingkat Biaya-Waktu Proyek

Disamping mengelola sebuah proyek, tidak biasa bagi seorang manajer proyek untuk dihadapkan pada, baik salah satu (maupun keduanya) dari situasi berikut (1) proyek berawal di belakang jadwal yang sudah ditentukan, dan (2) waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan telah dimajukan. Dalam kedua situasi tersebut beberapa aktivitas ada yang perlu di percepat untuk menyelesaikan proyek sesuai dengan tenggat waktu yang diinginkan.

CPM merupakan sebuah tehnik dimana masing-masing aktivitas mamiliki sebuah waktu normal atau standar yang kita gunakan dalam perhitungan kita. Terkait dengan waktu normal ini adalah biaya normal dari aktivitas. Namun waktu lain dalm manajemen proyek adalah crash time, yang didefinisikan sebagai durasi yang paling pendek yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas. Terkait dengan waktu singkat ini adalah crash cost (memperkecil biaya). Biasanya kita bisa memperpendek/mempersingkat sebuah aktivitas dengan menambah sumber daya ekstra ke dalam aktivitas tsb.

Dengan demikian, biaya dari creashing (atau mempersingkat) sebuah aktifitas bergantung pada sifat dari aktivitas tersebut. Manajer biasanya tertarik dalam mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan yang paling murah. Oleh karena itu, ketika memilih aktivitas mana yang akan dipercepat, dan seberapa banyak, kita perlu untuk memastikan hal berikut:

Jumlah dimana aktivitas dipercepat itu dimungkinkan.
Jika dilakukan, durasi aktivitas yang diperpendek akan memungkinkan kita untuk menyelesaikan proyek sesuai tanggat waktu.
Biaya total dari mempersingkat proye semrah mungkin.

Mempersingkat suatu proyek melibatkan empat langkah sbb:

Langkah 1: menghitung biaya singkat perminggu (atau periode waktu lainnya) untuk masing-masing aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sejajar sepanjang waktu, formula berikut bisa digunakan.

Biaya singkat perperiode = (Biaya singkat – Biaya Normal) (3-11)

(Waktu Normal – Waktu singkat)

Langkah 2: menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis pada jaringan proyek. Identifikasi aktivitas-aktivitas kritis.

Langkah 3: jika terdapat satu jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang (a) masih bisa dipersingkat (crashed) dan (b) memiliki biaya singkat perperiode yang paling kecil, yang paling penting mempersingkat aktivitas ini selama satu periode.

Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, kemudian pilih satu aktivitas dari masing-masing jalur kritis dimana (a) masing-masing aktivitas yang dipilih masih bisa dipercepat dan (b) total biaya singkat periode dari semua aktivitas yang dipilih merupakan yang paling kecil. Mempersingkat masin-masing satu periode. Perhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin umum bagi lebih dari satu jalur kritis.

Langkah 4: perbarui semua waktu aktivitas. Jika tenggat waktu yang diinginkan telah tercapai, berhenti. Jika tidak kembali ke langkah 2.

Sebuah Tinjauan terhadap PERT dan CPM

Sebuah peninjauan dari diskusi kita mengenai PERT ,berikut beberapa dari fitur-fitur yang perlu diketahui oleh manajer operasi:

Keunggulan:

Sangat berguna ketika menentukan jadwal dan mengendalikan proyek yang besar.
Proses yang langsung dan secara matematis tidak sulit.
Jaringan grafik membantu menekankan hubungan diantara aktivitas proyek.
Analisis jalur kritis dan waktu perpanjangan membantu menentukan aktivitas-aktivitas yang perlu untuk diperhatikan lebih dekat.
Dokumentasi proyek dan grafik menunjukan siapa yang akan bertanggung jawab dari berbagai aktivitas.
Dapat diterapkan ke berbagai macam proyek.
Berguna dalam mengawasi bukan hanya jadwal tetapi juka biaya.

Batasan:

Aktivitas proyek harus benar-benar dijelaskan, bersifat independen dan stabil dalam hal hubungannya.
Hubungan yang ada sebelumnya harus lebih spesifik dan ada pada jaringan yang sama.
Estimasi waktu cenderung menjadi subjektif dan dipalsukan oleh manajer yang takut akan bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
Terdapat bahaya yang tidak dapat terpisahkan dari menempatkan kepada terlalu banyak pada jalur terpanjang atau kritis. Jalur yang hampir kritis perlu diawasi secara ketat pula.